- Ohne Knappheit und mit idealen Menschen bräuchte es weder Wirtschaft noch Recht. Weil beides fehlt, braucht es beide.
- Drei Sichtweisen ergänzen sich: entscheidungsorientiert (Knappheit), verhaltensorientiert (Stakeholder-Interessen), innovationsorientiert (gemeinsame Wertschöpfung durch neue Ideen).
- Opportunitätskosten sind der entgangene Nutzen der besten nicht gewählten Alternative; ein Trade-off ist die Abwägung zwischen konkurrierenden Zielen.
- Simon: Menschen entscheiden begrenzt rational und wählen oft zufriedenstellende statt optimale Lösungen (Satisficing), etwa über Mindestziele.
- Stakeholder haben etwas auf dem Spiel stehen; auch Shareholder und negativ Betroffene zählen dazu. Barnard: Beiträge und Anreize müssen im Gleichgewicht sein.
- Konsumentenrente = Zahlungsbereitschaft minus Preis, Produzentenrente = Preis minus Kosten; zusammen ergeben sie Zahlungsbereitschaft minus Kosten.
- Produkt-, Prozess- und Geschäftsmodellinnovationen können jeweils Konsumenten- und Produzentenrente schaffen.
- Innovation ist die Umsetzung kreativer Ideen zur gleichzeitigen Wertschöpfung für alle Stakeholder; Gewinn folgt aus Stakeholder-Nutzen, nicht umgekehrt.
1 Warum es Wirtschaft und Recht überhaupt braucht ★★
Bevor es um Unternehmen geht, steht eine Grundfrage: Warum müssen Menschen überhaupt wirtschaften? Die Antwort darauf ist der Ausgangspunkt für alle drei Sichtweisen der BWL.
Das Gedankenexperiment Schlaraffenland
Stell dir eine Welt vor, in der alles, was du dir wünschst, im Überfluss da ist, und in der alle Menschen von sich aus ehrlich, friedlich und genügsam sind. Dort bräuchte es weder Gesetze noch Gerichte, aber auch keine Unternehmen, keinen Handel und keine Märkte. Diese Idee eines paradiesischen Urzustands kennt man aus der Antike als „Goldenes Zeitalter“ (römischer Dichter Ovid).
So ein Paradies hätte zwei Voraussetzungen:
Beide Bedingungen sind in der Realität nicht erfüllt. Deshalb kommen wir ohne Recht und ohne Wirtschaft nicht aus.
Knappheit: Ein Gut ist knapp, wenn mehr Menschen es haben wollen, als davon vorhanden ist. Das gilt für Lebensmittel und Wohnungen genauso wie für Konzertkarten oder Smartphones.
Einfach erklärt: Gäbe es unbegrenzt Studienplätze, Wohnungen in Uninähe und Zeit vor der Prüfung, müsstest du nie abwägen. Weil alles davon begrenzt ist, musst du ständig wählen.
Recht, Wirtschaftswissenschaften und BWL
| Welche Voraussetzung fehlt? | Wer kümmert sich darum? | Worum geht es? |
|---|---|---|
| Ideale Menschen | Recht | geordnetes, friedliches Zusammenleben |
| Keine Knappheit | Wirtschaft | guter Umgang mit knappen Gütern |
1 Warum es Wirtschaft und Recht überhaupt braucht ★★
Bevor es um Unternehmen geht, steht eine Grundfrage: Warum müssen Menschen überhaupt wirtschaften? Die Antwort darauf ist der Ausgangspunkt für alle drei Sichtweisen der BWL.
Das Gedankenexperiment Schlaraffenland
Stell dir eine Welt vor, in der alles, was du dir wünschst, im Überfluss da ist, und in der alle Menschen von sich aus ehrlich, friedlich und genügsam sind. Dort bräuchte es weder Gesetze noch Gerichte, aber auch keine Unternehmen, keinen Handel und keine Märkte. Diese Idee eines paradiesischen Urzustands kennt man aus der Antike als „Goldenes Zeitalter“ (römischer Dichter Ovid).
So ein Paradies hätte zwei Voraussetzungen:
Beide Bedingungen sind in der Realität nicht erfüllt. Deshalb kommen wir ohne Recht und ohne Wirtschaft nicht aus.
Knappheit: Ein Gut ist knapp, wenn mehr Menschen es haben wollen, als davon vorhanden ist. Das gilt für Lebensmittel und Wohnungen genauso wie für Konzertkarten oder Smartphones.
Einfach erklärt: Gäbe es unbegrenzt Studienplätze, Wohnungen in Uninähe und Zeit vor der Prüfung, müsstest du nie abwägen. Weil alles davon begrenzt ist, musst du ständig wählen.
Recht, Wirtschaftswissenschaften und BWL
| Welche Voraussetzung fehlt? | Wer kümmert sich darum? | Worum geht es? |
|---|---|---|
| Ideale Menschen | Recht | geordnetes, friedliches Zusammenleben |
| Keine Knappheit | Wirtschaft | guter Umgang mit knappen Gütern |
Recht: Regeln, deren Durchsetzung die Gemeinschaft gewährleistet. Ihr Zweck ist ein friedliches und geordnetes Zusammenleben.
Wirtschaftswissenschaften: untersuchen, wie Menschen mit Güterknappheit umgehen und Entscheidungen so treffen, dass ihre eigenen Ziele und gesamtwirtschaftliche Ziele möglichst gut erreicht und keine Güter vergeudet werden.
Betriebswirtschaft (BWL): beschäftigt sich vor allem damit, wie Unternehmen durch Innovation Güterknappheit verringern und so das Wohl aller verbessern.
Rechtswissenschaften und Wirtschaftswissenschaften gelten damit als die zwei grundlegenden Wissenschaften, die praktische Fragen des menschlichen Zusammenlebens erforschen und es besser gestalten wollen.
Prüfungsfalle: Die BWL wird hier nicht bloß als „Lehre vom Gewinnmachen“ verstanden. Ihr Kern ist, wie Unternehmen durch Innovation Knappheit verringern und damit das Wohl aller verbessern.
Prüfungsfalle: Recht antwortet auf das Fehlen idealer Menschen, Wirtschaft auf das Fehlen von Überfluss. Nicht vertauschen.
VertiefungNachbardisziplinen: Psychologie, Soziologie, Ethik
Recht und Wirtschaft greifen stark auf Wissen aus anderen Fächern zurück. Drei sind besonders wichtig:
Was in den späteren Zeitaltern der Erzählung passiert: Schon im zweiten („Silbernen“) Zeitalter gibt es Jahreszeiten, Menschen müssen durch Ackerbau selbst für ihr Essen sorgen und brauchen Gesetze. In den noch späteren Zeitaltern werden Bodenschätze ausgebeutet, Gier und Kriege entstehen. Die Botschaft: Sobald Knappheit und unvollkommene Menschen auftreten, braucht es Wirtschaft und Recht.
2 Drei Sichtweisen auf die BWL im Überblick ★★★
Es gibt drei Blickwinkel auf Betriebswirtschaft. Wichtig: Keine ist allein richtig, sie ergänzen sich, weil jede andere Aspekte in den Vordergrund stellt.
| Sichtweise | Leitfrage | Kernbegriffe |
|---|---|---|
| Entscheidungsorientiert | Wie entscheidet man gut bei Knappheit? | Knappheit, Trade-off, Opportunitätskosten |
| Verhaltensorientiert | Wie verhalten sich Menschen und Gruppen im Unternehmen wirklich? | Bounded Rationality, Satisficing, Stakeholder |
| Innovationsorientiert | Wie setzt man neue Ideen für gemeinsame Wertschöpfung um? | Innovation, Renten, Win-win |
Leitidee für die gesamte BWL: Wertschöpfung für Stakeholder durch Innovation. Die ersten beiden Sichtweisen gelten als etabliert. Die innovationsorientierte Sicht baut auf beiden auf und ist die Leitidee, die sich durch alle weiteren Themen zieht.
Einfach erklärt: Ein Kaffeehaus hat wenig Platz. Die entscheidungsorientierte Sicht fragt: Mehr Tische oder eine größere Theke? Die verhaltensorientierte Sicht fragt: Was wollen Personal, Gäste, Vermieterin und Bank, und wer setzt sich durch? Die innovationsorientierte Sicht fragt: Gibt es eine neue Idee (etwa Abholung per App), mit der Platzproblem und Interessenkonflikt gleichzeitig kleiner werden?
Prüfungsfalle: Die drei Sichtweisen sind keine Konkurrenten, von denen eine die richtige ist. Sie ergänzen einander.
Prüfungsfalle: Die innovationsorientierte BWL ersetzt die beiden anderen nicht, sondern baut auf ihnen auf: auf der entscheidungsorientierten (Knappheit und Trade-offs als Ausgangspunkt) und auf der verhaltensorientierten (Stakeholder und Win-win).
VertiefungSieben Perspektiven der Unternehmensführung
Die Leitidee „Wertschöpfung für Stakeholder durch Innovation“ wird danach aus sieben Blickwinkeln auf Unternehmensführung betrachtet:
Merkhilfe: zuerst die Gründung und Richtung (unternehmerisch, strategisch), dann Geld, dann die großen Stakeholder-Gruppen bzw. Bereiche (Kunden, Prozesse, Mitarbeitende), zum Schluss die Werte und Normen (normativ).
In jeder dieser Perspektiven tauchen die drei Sichtweisen wieder auf: Man trifft Entscheidungen bei Knappheit, balanciert Interessen aus und sucht nach Innovationen.
3 Entscheidungsorientierte BWL: Knappheit, Trade-offs, Opportunitätskosten ★★★
Weil es keinen Überfluss gibt, muss man ständig wählen, wofür knappe Mittel eingesetzt werden. Diese Sichtweise beschreibt solche Entscheidungen und hilft, sie besser zu treffen.
Entscheiden bei Knappheit
Entscheiden: aus mehreren Möglichkeiten aussortieren und eine auswählen. Ohne Knappheit müsste man nicht entscheiden, man könnte einfach alles gleichzeitig haben.
Bei Knappheit ist eine Entscheidung für eine Verwendung meist zugleich eine Entscheidung gegen eine andere. Knappe Mittel (Güter, Ressourcen) sind z. B. Geld, Zeit, Personal, Know-how, Rohstoffe, Maschinenkapazitäten.
Zwei typische Arten von Entscheidungen:
Produktion meint dabei materielle und immaterielle Güter. Auch ein Haarschnitt, eine Rechtsberatung oder ein neuer Markenname wird „produziert“. Immaterielle Güter nennt man oft Leistungen (Dienstleistungen).
Prüfungsfalle: Produktion heißt nicht nur Fabrik und Fließband. Auch Dienstleistungen (immaterielle Güter) werden produziert.
Opportunitätskosten
Opportunitätskosten: der Nutzen, der entgeht, wenn man sich für etwas entscheidet und deshalb etwas anderes nicht tun kann. Gemeint ist der Nutzen der besten verdrängten Alternative.
Ist dieser entgangene Nutzen in Geld messbar, kann man die Opportunitätskosten als Geldbetrag angeben. Sie müssen aber nicht in Geld bestehen: Auch entgangene Freizeit, Gesundheit oder Freude sind Opportunitätskosten.
In Worten: Was dich eine Entscheidung wirklich kostet, ist das Beste, worauf du dafür verzichtest.
Beispiel ansehen
Lena könnte am Samstag 4 Stunden im Kaffeehaus kellnern, Stundenlohn 15 €. Stattdessen lernt sie für die STEOP.
Ergebnis: Opportunitätskosten gibt es bei jeder Wahl in beide Richtungen. Lena lernt nur dann vernünftigerweise, wenn ihr der Lernfortschritt mehr wert ist als 60 €.
Einfach erklärt: Opportunitätskosten sind das „Preisschild“ der verpassten Gelegenheit. Sie stehen auf keiner Rechnung, sind aber trotzdem echt.
Trade-off
Trade-off: eine Abwägungsentscheidung zwischen konkurrierenden Zielen, Zwecken oder wünschenswerten Ergebnissen, wenn nicht alles gleichzeitig möglich ist.
Beispiele für Trade-offs:
Trade-off und Opportunitätskosten hängen eng zusammen: Wer einen Trade-off entscheidet, nimmt die Opportunitätskosten der verdrängten Möglichkeit in Kauf.
Trade-offs lassen sich manchmal teilweise überwinden: durch Kreativität und Innovation. Wer etwa ein effizienteres Trainingsprogramm findet, schafft denselben Effekt in kürzerer Zeit und hat danach noch Zeit zum Lesen. Oder man hört beim Laufen ein Hörbuch. Oft bleibt aber nichts anderes übrig, als den Trade-off zu akzeptieren und unter den gegebenen Bedingungen möglichst gut abzuwägen.
Prüfungsfalle: Opportunitätskosten sind nicht dasselbe wie tatsächlich bezahlte Ausgaben. Sie sind der entgangene Nutzen einer Alternative und können auch nicht-finanziell sein.
Prüfungsfalle: „Trade-offs müssen immer hingenommen werden“ ist falsch, „Trade-offs lassen sich immer durch Innovation beseitigen“ aber auch. Richtig: manchmal teilweise überwindbar, oft zu akzeptieren.
Erklärungs- und Gestaltungsfunktion
Der entscheidungsorientierte Ansatz wurde maßgeblich von Edmund Heinen geprägt. Er gibt der BWL zwei Aufgaben:
| Funktion | Was sie leistet |
|---|---|
| Erklärungsfunktion | Entscheidungsverhalten strukturiert beschreiben und verstehen: Wie entstehen Ziele, wie wirken verschiedene Ziele zusammen (z. B. Gewinn und Prestige), wie wird bei knappen Ressourcen entschieden? |
| Gestaltungsfunktion | Darauf aufbauend praktisch nützliche Verfahren anbieten, mit denen man bessere Entscheidungen trifft |
Hauptgegenstand der entscheidungsorientierten BWL: Trade-offs bei Ressourcenknappheit erkennen und genau beschreiben (spezifizieren) und sie dann optimieren, sodass nichts verschwendet wird und die Ziele möglichst gut erreicht werden.
Prüfungsfalle: Die Reihenfolge ist fix: Die Gestaltungsfunktion baut auf der Erklärungsfunktion auf. Erst verstehen, dann Verfahren für bessere Entscheidungen entwickeln.
VertiefungWo die entscheidungsorientierte Sicht überall vorkommt
Diese Sichtweise zieht sich durch fast alle Bereiche eines Unternehmens:
Das Muster ist immer gleich: knappe Ressource erkennen, Alternativen und Ziele benennen, Trade-off beschreiben, bestmöglich abwägen.
4 Verhaltensorientierte BWL I: Begrenzte Rationalität ★★★
Die entscheidungsorientierte Sicht will nachvollziehbar und mit festen Verfahren entscheiden. In der Praxis klappt das oft nicht. Die verhaltensorientierte BWL schaut darauf, wie Entscheidungen tatsächlich zustande kommen.
Warum „streng rational“ oft unmöglich ist
Eine streng rationale Entscheidung würde verlangen: alle relevanten Informationen sammeln, alle Alternativen bewerten und das anhand klar vorgegebener Ziele. Im Alltag fehlt oft schon die Grundlage:
Herbert A. Simon: Bounded Rationality und Satisficing
Bounded Rationality (begrenzte Rationalität): Menschen entscheiden nur beschränkt rational. In vielen Situationen ist eine optimale Entscheidung gar nicht möglich, weil Informationen fehlen oder die Informationssuche zu teuer wäre.
Satisficing Behavior: Statt die optimale Lösung zu suchen, gibt man sich mit einer zufriedenstellenden Lösung zufrieden, die bestimmte Mindestanforderungen erfüllt. (Kunstwort aus satisfy und suffice.)
Beide Konzepte stammen vom Nobelpreisträger Herbert A. Simon.
Einfach erklärt: Ein Foodtruck sucht einen Standplatz. Statt alle 300 möglichen Plätze der Stadt zu vergleichen, nimmt er den ersten, der Stromanschluss hat und an dem mittags mindestens 200 Leute vorbeigehen. Die Suche endet, sobald „gut genug“ erreicht ist.
Typisches Satisficing in Unternehmen:
Prüfungsfalle: Satisficing heißt nicht „beliebig“ oder „irrational“ entscheiden. Es heißt: eine Lösung wählen, die Mindestanforderungen erfüllt, weil die Suche nach dem Optimum unmöglich oder zu teuer ist.
Prüfungsfalle: Bounded Rationality und Satisficing gehören zu Simon und zur verhaltensorientierten BWL, nicht zur entscheidungsorientierten.
Prüfungsfalle: Ein Verkaufsziel „mindestens X Stück“ ist ein Beispiel für Satisficing (Mindestziel), nicht für Optimierung.
Cyert und March: Behavioral Theory of the Firm
Weil Ziele oft unbestimmt und die Folgen von Entscheidungen unsicher sind, ist unklar, was „optimal“ wäre. Deshalb spielen in Entscheidungsprozessen ganz andere Faktoren eine große Rolle: Macht, Überredungskunst, soziales Geschick, Gefühle, Netzwerke, Kompromissbereitschaft.
Ausgehend von Richard M. Cyert und James G. March (Behavioral Theory of the Firm) entstanden viele verhaltensorientierte Ansätze. Ihr gemeinsamer Kern: Entscheidungen im Unternehmen sind das Ergebnis eines komplexen Prozesses, an dem verschiedene Gruppen mit teils gegenläufigen Interessen beteiligt sind.
Die Behavioral Theory of the Firm hat zwei zentrale Erkenntnisse:
VertiefungKoalitionen: wie in der Politik
Um ihre Interessen durchzusetzen, bilden Interessengruppen Koalitionen, ähnlich wie Parteien. Diese Koalitionen können je nach Thema wechseln.
Beispiel Fahrradverleih:
Warum das wichtig ist: Dieselbe Gruppe kann bei einem Thema Partnerin und beim nächsten Gegnerin sein. Ein Unternehmen hat deshalb oft keine einheitliche Zielsetzung. Was es tut, ist das Ergebnis eines laufenden Verhandlungsprozesses.
Konfliktbeispiele zwischen Gruppen: Flexiblere Arbeitszeiten und besserer Kündigungsschutz nützen Mitarbeitenden, können aber die Macht von Führungskräften einschränken. Höhere Sicherheitsstandards können die Kosten erhöhen und so den Gewinn aus Sicht der Eigentümer verringern.
5 Verhaltensorientierte BWL II: Stakeholder und Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht ★★★
Wer sind die Interessengruppen, und warum muss ein Unternehmen sie im Gleichgewicht halten? Hier liegt die Grundlage der modernen, stakeholder-orientierten BWL.
Stakeholder
Stakeholder: alle Personengruppen, die bei den Aktivitäten eines Unternehmens etwas auf dem Spiel stehen haben (at stake) und ein Interesse an diesen Aktivitäten haben.
Der Begriff entstand als Erweiterung des Begriffs Shareholder (Anteilseigner, Aktionär). Die Shareholder sind also selbst Stakeholder, aber nicht die einzigen.
Typische Stakeholder:
Beziehung in zwei Richtungen: Die meisten Stakeholder leisten einen Beitrag zur Wertschaffung (Kapital, Arbeitskraft, Rohstoffe, Geld für Produkte) und profitieren umgekehrt davon (Gewinnanteil, Lohn, Bezahlung für Lieferungen, das Produkt selbst).
| Stakeholder | Beitrag ans Unternehmen | Was er bekommt |
|---|---|---|
| Eigentümerin | Eigenkapital | Gewinnanteil |
| Mechaniker | Arbeitskraft | Lohn, Weiterbildung |
| Bank | Kredit | Zinsen |
| Kundin | Kaufpreis | Produkt bzw. Leistung |
Prüfungsfalle: „Shareholder sind keine Stakeholder“ ist falsch. Shareholder sind eine Teilgruppe der Stakeholder.
Prüfungsfalle: Stakeholder sind nicht nur Gruppen, die etwas beitragen. Auch negativ Betroffene ohne Beitrag (z. B. durch Umweltschäden) zählen dazu.
Stakeholder-Ansatz und Shareholder-Value-Ansatz
Seit den 1980er-Jahren wird der Stakeholder-Ansatz zunehmend als Ansatz der Unternehmensführung gesehen (geprägt von R. Edward Freeman).
| Ansatz | Ausrichtung der Unternehmensführung |
|---|---|
| Stakeholder-Ansatz | Erkennen, welche Stakeholder für die Wertschaffung wichtig sind und wie das Unternehmen umgekehrt Wert für sie schafft |
| Shareholder-Value-Ansatz | vorrangig an den Zielen der Aktionäre ausgerichtet |
Chester Barnard: Anreiz-Beitrags-Theorie
Anreiz-Beitrags-Theorie: Arbeitskräfte und andere Stakeholder leisten nur dann wesentliche Beiträge für Bestand und Erfolg des Unternehmens, wenn diesen Beiträgen entsprechende Anreize gegenüberstehen. Sie wurde von Chester Barnard bereits in den 1930er-Jahren entwickelt und gehört zum verhaltensorientierten Ansatz.
Daraus folgt: Damit ein Unternehmen dauerhaft existieren kann, braucht es ein nachhaltiges Gleichgewicht zwischen den Leistungen der Stakeholder und den Gegenleistungen des Unternehmens (Gehalt, Weiterbildung, Netzwerke …).
Der Clou: Was ein Unternehmen einer Gruppe geben kann, hängt davon ab, was alle Stakeholder gemeinsam beitragen. Je mehr insgesamt erwirtschaftet wird, desto attraktivere Gehälter und Weiterbildungen kann es etwa den Mitarbeitenden bieten.
Abwanderung: Wer erwartet, anderswo (z. B. in einem anderen Unternehmen) eine bessere Gegenleistung für seinen Beitrag zu bekommen, wird das Unternehmen auf Dauer nicht mehr unterstützen. Das gefährdet die Weiterexistenz des Unternehmens.
Einfach erklärt: Eine gute Barista bleibt im Kaffeehaus, solange Lohn, Klima und Dienstplan mindestens so gut sind wie beim Kaffeehaus ums Eck. Kippt das Verhältnis, wechselt sie, und dem Lokal fehlt ein wichtiger Beitrag.
Prüfungsfalle: Die Anreiz-Beitrags-Theorie verlangt eine Balance zwischen Beiträgen und Gegenleistungen. Es geht nicht darum, die Beiträge möglichst groß und die Gegenleistungen möglichst klein zu halten.
Prüfungsfalle: Die Anreiz-Beitrags-Theorie stammt von Barnard (1930er-Jahre), die Behavioral Theory of the Firm von Cyert und March, Bounded Rationality von Simon. Zuordnungen nicht vertauschen.
Kernaussage der verhaltensorientierten BWL
Prüfungsfalle: Hauptgegenstand der verhaltensorientierten BWL ist das Ausbalancieren von Trade-offs zwischen Stakeholder-Interessen. Die Überwindung von Trade-offs durch neue Ideen ist Thema der innovationsorientierten BWL.
VertiefungQuasirente und Stakeholder-Rente (Institutionenökonomik)
Die neuere ökonomische Theorie (Institutionenökonomik) sieht Unternehmensführung ganz ähnlich. Sie deutet die Beiträge der Stakeholder als Investition in die Kooperationsbeziehung mit dem Unternehmen.
In Worten: Die Quasirente ist der Vorteil, den ein Stakeholder durch die Zusammenarbeit mit genau diesem Unternehmen hat, verglichen mit seiner besten anderen Möglichkeit.
Beispiel ansehen
Ein Fahrradmechaniker erwartet beim Fahrradverleih 3.000 € im Monat. Die beste andere Stelle (Radgeschäft in der Nähe) würde 2.600 € zahlen.
Ergebnis: Der Mechaniker hat eine Quasirente von 400 € pro Monat. Sinkt sie unter null, lohnt sich für ihn der Wechsel.
VertiefungBetroffene ohne Beitrag: Legitimität und Reputation
Auch gegenüber Stakeholdern, die keinen unmittelbaren Beitrag leisten (also ökonomisch nichts „investieren“), aber z. B. durch Umweltschäden negativ betroffen sind, braucht es eine Balance.
Beispiel: Ein Foodtruck, der jeden Abend Müll am Standplatz liegen lässt, verärgert Anrainer. Die tragen nichts zum Geschäft bei, aber Beschwerden, schlechte Bewertungen und am Ende der Verlust der Standgenehmigung treffen den Foodtruck direkt.
6 Wertschöpfung messen: Produzenten- und Konsumentenrente ★★★
Die innovationsorientierte Sicht fragt, wie durch neue Ideen Wert entsteht. Am einfachsten sieht man das an einem neuen Produkt: Es schafft Wert für das Unternehmen und für die Käufer.
Warum Menschen Neues kaufen
Kundinnen sind bereit, für ein neues Produkt deutlich mehr zu zahlen als für ein bewährtes altes, wenn es zusätzlichen Kundennutzen stiftet. Der kann entstehen durch bessere Technik, völlig neue Einsatzmöglichkeiten, schöneres Design, umweltverträglichere Herstellung oder alles, was Kundinnen subjektiv als wertvoll empfinden.
Zwei Grundregeln:
Ein erfolgreiches neues Produkt schafft also eine Win-win-Situation zwischen Produzent und Käufern.
Die beiden Renten
Zahlungsbereitschaft (Willingness-to-Pay, WTP): der Höchstpreis, den eine Person für ein Produkt zu zahlen bereit wäre. So wird ihr subjektiver Wert in Geld ausgedrückt.
Konsumentenrente (Consumer Surplus): Vorteil der Käuferin = Zahlungsbereitschaft minus Preis.
Produzentenrente (Producer Surplus): Vorteil des Unternehmens, pro Stück = Preis minus Herstellungskosten (finanzieller Gewinn).
Das Konzept geht auf Alfred Marshall (1842–1924) zurück.
In Worten: Die Käuferin gewinnt so viel, wie ihr das Produkt mehr wert ist, als sie dafür bezahlt.
In Worten: Das Unternehmen gewinnt pro Stück die Differenz zwischen Verkaufspreis und Herstellungskosten.
In Worten: Zusammen entsteht genau so viel Wert, wie das Produkt der Käuferin mehr wert ist, als es in der Herstellung kostet. Der Preis teilt diesen Kuchen nur auf.
Beispiel ansehen
Ein Start-up bringt einen faltbaren Fahrradhelm auf den Markt. Herstellungskosten 40 €, Preis 100 €. Eine Pendlerin würde bis zu 130 € zahlen.
Hochgerechnet: 20.000 verkaufte Helme, durchschnittliche Zahlungsbereitschaft 115 €.
Ergebnis: Nicht nur das Start-up verdient, auch die Käuferinnen haben zusammen einen Nutzengewinn von 300.000 €.
Einfach erklärt: Stell dir die Spanne von den Herstellungskosten bis zur Zahlungsbereitschaft als Kuchen vor. Der Preis ist das Messer: Alles oberhalb des Preises bleibt der Kundin, alles darunter (bis zu den Kosten) bekommt das Unternehmen.
Was der Preis bewirkt
Pro Stück gilt: Je höher der Preis, desto höher die Produzentenrente und desto niedriger die Konsumentenrente. Trotzdem hat ein Unternehmen keinen Anreiz, den Preis extrem hoch zu setzen: Dann kaufen nur noch wenige, und die gesamte Produzentenrente kann sinken.
| Preis | Verkaufte Helme | Produzentenrente gesamt |
|---|---|---|
| 70 € | 34.000 | 1,02 Mio. € |
| 90 € | 26.000 | 1,30 Mio. € |
| 120 € | 12.000 | 0,96 Mio. € |
(Herstellungskosten jeweils 40 € pro Stück; Rente pro Stück also 30 €, 50 € bzw. 80 €.)
Die Kernbotschaft: Kundennutzen zuerst
Wertschaffung und Wertschöpfung: meinen dasselbe. „Wertschöpfung“ betont das Schöpferische, also die Verbindung zu Kreativität, die hinter jeder Innovation steckt.
Prüfungsfalle: „Je höher der Preis, desto höher die Konsumentenrente“ ist falsch. Ein höherer Preis senkt die Konsumentenrente (bei gleicher Zahlungsbereitschaft) und erhöht die Produzentenrente pro Stück.
Prüfungsfalle: Die Konsumentenrente hängt an der Zahlungsbereitschaft, nicht an den Herstellungskosten. Die Produzentenrente hängt an den Kosten, nicht an der Zahlungsbereitschaft.
Prüfungsfalle: Höhere Produzentenrente pro Stück heißt nicht automatisch höhere Produzentenrente insgesamt, weil bei höherem Preis weniger gekauft wird.
VertiefungWas diese einfache Rechnung vereinfacht
Die Rechnung mit „Preis minus Herstellungskosten“ ist bewusst vereinfacht. Zwei Punkte fehlen:
Unterschiedliche Zahlungsbereitschaften: Manche Käufer würden nur knapp über dem Preis zahlen, andere viel mehr. Für die gesamte Konsumentenrente rechnet man deshalb mit der durchschnittlichen Zahlungsbereitschaft aller Käufer.
7 Drei Arten von Innovation ★★★
Innovation ist mehr als ein neues Produkt. Man unterscheidet drei Arten, die alle Wert schaffen können.
| Art | Was ist neu? | Beispiel |
|---|---|---|
| Produktinnovation | das Produkt selbst | erster faltbarer Fahrradhelm |
| Prozessinnovation | die Art der Herstellung | neuer Ofen backt schneller und gleichmäßiger |
| Geschäftsmodellinnovation | die Art, wie profitabel Kundennutzen geschaffen wird | Car-Sharing per App statt klassischer Autovermietung |
Produktinnovation
Produktinnovation: eine Idee für ein neues Produkt, das zusätzlichen Kundennutzen stiftet. Sie schafft in der Regel sowohl Konsumentenrente als auch Produzentenrente.
Prozessinnovation
Prozessinnovation: eine neue Idee, wie man den Produktionsprozess verbessert, sodass kostengünstiger oder in besserer Qualität produziert wird.
Auch Prozessinnovationen ermöglichen beide Renten:
Rechenbeispiel Prozessinnovation in der Bäckerei
Ein neuer Ofen senkt die Herstellungskosten einer Semmel von 0,30 € auf 0,20 €. Die Bäckerei senkt den Preis von 0,50 € auf 0,45 €.
Ergebnis: Beide Seiten gewinnen. Weil die Semmel billiger ist, werden außerdem eher mehr verkauft.
Prüfungsfalle: „Eine Prozessinnovation bringt nur dem Unternehmen etwas (Produzentenrente), aber keine zusätzliche Konsumentenrente“ ist falsch. Über niedrigere Preise oder bessere Qualität profitieren auch die Kunden.
Geschäftsmodellinnovation
Geschäftsmodellinnovation (Business Model Innovation): Es geht nicht primär um ein neues Produkt, sondern um neuartige Wege, wie ein Unternehmen profitabel Kundennutzen schafft. Oft ist die eigentliche Leistung gar nicht neu, aber die Art, wie damit Geld verdient wird.
Revenue Model (Erlösmodell): die Art und Weise, wie im Geschäftsmodell Umsätze erzielt werden. Ein neues Erlösmodell ist z. B. ein kostenloser Dienst, der sich über Werbung und die Verwertung von Nutzerdaten finanziert, statt über den Verkauf der Leistung selbst.
Beides gleichzeitig möglich: Ist neben dem Erlösmodell auch die Leistung selbst neu (z. B. die erste Internet-Suchmaschine oder das erste digitale soziale Netzwerk), dann ist es gleichzeitig eine Produktinnovation und eine Geschäftsmodellinnovation.
Einfach erklärt: Musik hören gab es schon lange. Neu war, sie nicht mehr Album für Album zu kaufen, sondern per Monatsabo oder gratis mit Werbung zu streamen. Das Produkt „Musik“ blieb, das Geschäftsmodell änderte sich.
Prüfungsfalle: Eine Geschäftsmodellinnovation setzt kein neues Produkt voraus. Die zugrunde liegende Leistung (Personenbeförderung, Unterkunft, Musik) kann altbekannt sein.
Prüfungsfalle: Produkt- und Geschäftsmodellinnovation schließen einander nicht aus. Ein Angebot kann beides zugleich sein.
VertiefungWie eine App das Geschäftsmodell verändert
Ein eigenes Beispiel: klassischer Fahrradverleih im Geschäft gegenüber Bike-Sharing per App.
| Merkmal | Verleih im Geschäft | Bike-Sharing per App |
|---|---|---|
| Ausleihe | nur zu Öffnungszeiten am Schalter | rund um die Uhr per Smartphone |
| Standort | ein fixes Geschäft | Räder überall in der Stadt, auf der Karte sichtbar |
| Vertrauen | Ausweis und Kaution | Konto mit Zahlungsdaten, Bewertung bei Schäden |
| Bezahlung | an der Kassa, pro Tag | automatisch in der App, pro Minute |
| Personal | Verkaufspersonal im Laden | kein Schalter, nur ein Serviceteam |
Wo der neue Wert herkommt: Teure Zwischenstufen (Schalter, Verkaufspersonal) fallen weg, die Kundschaft spart Wege und Wartezeit. Die Leistung (ein Rad für eine Weile nutzen) ist dieselbe, neu sind der Weg zur Kundschaft und das Erlösmodell (Abrechnung pro Minute).
Bisherige Sicht von Innovation: Bei allen drei Arten wurde Innovation lange vor allem aus der Kunden- bzw. Nutzerperspektive gesehen, also als profitables Schaffen von Kundennutzen (gleichzeitig Konsumenten- und Produzentenrente). Die innovationsorientierte BWL geht darüber hinaus (siehe nächster Abschnitt).
8 Innovation als gemeinsame Wertschöpfung für alle Stakeholder ★★★
Hier kommt alles zusammen. Innovation wird weiter gefasst als „Kunde gewinnt, Firma verdient“: Es zählen alle Stakeholder.
Die weite Definition von Innovation
Innovation (innovationsorientierte BWL): die Umsetzung kreativer Ideen zur gleichzeitigen Wertschöpfung für die Stakeholder eines Unternehmens.
Weitere Formulierungen desselben Gedankens:
Wichtig ist das Wort Umsetzung: Eine bloße Idee ist noch keine Innovation.
Prüfungsfalle: Innovation ist hier nicht nur das gleichzeitige Schaffen von Konsumenten- und Produzentenrente (das ist die engere, kundenbezogene Sicht). Die weite Definition umfasst die Wertschöpfung für alle Stakeholder.
Weitere Stakeholder-Renten
Analog zu Konsumenten- und Produzentenrente kann man für jede Stakeholder-Gruppe eine „Rente“ benennen:
| Stakeholder | Rente | Beispiel für den Vorteil |
|---|---|---|
| Kundinnen | Konsumentenrente | Produkt ist mehr wert als der Preis |
| Unternehmen | Produzentenrente | Gewinn |
| Mitarbeitende | Arbeitnehmerrente (Beschäftigtenrente) | bessere Arbeitsbedingungen, guter Lohn |
| Lieferanten | Lieferantenrente | faire Preise, sichere Abnahme |
Innovationen schaffen also Wert z. B. auch für Zulieferfirmen und deren Beschäftigte. Umgekehrt entstehen viele Innovationen aus Ideen von Arbeitskräften oder bei Zulieferern. Innovationen können auch unabhängig vom Produkt sein, etwa neue Ideen für bessere Arbeitsbedingungen, die gleichzeitig Kosten senken.
Auch negative Effekte zählen: Produktion kann Umweltschäden verursachen, nicht nachwachsende Rohstoffe verbrauchen oder bei Zulieferern unter moralisch inakzeptablen Arbeitsbedingungen stattfinden. Eine ganzheitliche Betrachtung fragt deshalb:
Vier wichtige Einsichten
Der zentrale Gedanke
Erst indem eine Innovation das Wohl von Stakeholdern verbessert, wird eine Produzentenrente (Unternehmensgewinn) möglich.
Der Ausgangspunkt finanzieller Wertschaffung ist also in aller Regel eine kreative Idee, wie man für Stakeholder Wert schafft, vor allem für Kundinnen, Arbeitskräfte, Zulieferer oder die Umwelt.
Einfach erklärt: Gewinn ist bei dieser Sichtweise nicht der Startpunkt, sondern die Folge. Wer für andere echten Wert schafft, kann einen Teil davon selbst behalten.
Prüfungsfalle: „Wertschöpfung“ heißt hier nicht nur Geld oder Gewinn. Gemeint sind auch subjektive, nicht-finanzielle Vorteile.
Prüfungsfalle: Der Weg ist Stakeholder-Nutzen → Gewinn, nicht umgekehrt. Ohne Wert für Stakeholder kein Spielraum für Produzentenrente.
VertiefungBeispiel: eine Idee, mehrere Renten
Ein Kaffeehaus führt eine App ein, mit der das Personal Schichten selbst tauschen kann, und stellt die Kaffeemaschine so um, dass schwere Hebearbeiten wegfallen.
Daran sieht man: Eine Prozessinnovation, die zuerst den Mitarbeitenden nützt, kann über Kosteneinsparung und Attraktivität auch Unternehmen und Kundschaft Wert bringen.
Nachhaltigkeit der Wertschöpfung
Nachhaltige Innovation: Je langfristiger alle Stakeholder vom geschaffenen Wert profitieren, desto nachhaltiger ist die Innovation.
Geschäftsmodell (innovationsorientiert): die grundlegende Logik, wie eine Organisation Wert für ihre Stakeholder schafft und wie die Stakeholder davon nachhaltig (dauerhaft) profitieren.
Geschäftsmodellinnovation (innovationsorientiert): eine neue Idee, deren Umsetzung die Logik der Wertschöpfung durch und für die Stakeholder verändert. Ziel ist meist, mehr Wert für die Stakeholder zu schaffen und so das dauerhafte Funktionieren der Organisation zu verbessern.
Einfach erklärt: Ein Lieferservice für regionale Bio-Lebensmittel nützt im besten Fall allen: der Gründerin (Gewinn), der Kundschaft (gute, preiswerte Lebensmittel), den Bauernhöfen (faire Preise, also Lieferantenrente), den Beschäftigten (sinnvoller Job, Arbeitnehmerrente), einem Partner für emissionsarme Zustellung und der Region. Je länger das für alle so bleibt, desto stabiler das Geschäft.
Prüfungsfalle: Nachhaltigkeit heißt hier nicht nur „umweltfreundlich“. Gemeint ist, dass alle Stakeholder dauerhaft vom geschaffenen Wert profitieren.
Wie die drei Sichtweisen zusammenhängen
| Sichtweise | Umgang mit Trade-offs |
|---|---|
| Entscheidungsorientiert | Trade-offs bei knappen Ressourcen erkennen und optimieren |
| Verhaltensorientiert | Trade-offs zwischen Stakeholder-Interessen ausbalancieren |
| Innovationsorientiert | Trade-offs durch neue Ideen (teilweise) überwinden |
Prüfungsfalle: Die innovationsorientierte BWL behauptet nicht, dass jeder Trade-off überwunden werden kann. Viele müssen (zumindest kurzfristig) akzeptiert werden.
Checkliste: Das musst du können
Der Rest dieses Kapitels ist im STEOP-Pass enthalten.
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