1 Unternehmertum an großen Gründergeschichten ★★
Was macht Unternehmerinnen und Unternehmer aus? Bekannte Gründergeschichten zeigen ein Muster, das sich durch die ganze BWL zieht: Erfolgreiche Gründer setzen Ideen um und schaffen damit Wert für viele Beteiligte. Erfinden müssen sie dafür meist gar nichts.
Vier Gründer und was man von ihnen lernt
Zwei der vier stehen eher für die technologische Seite von Innovation (Ford, Jobs), zwei eher für Absatzmarkt und Marketing (Kroc, Mateschitz).
| Gründer | Was er umgesetzt hat | Die Lehre daraus |
|---|---|---|
| Henry Ford (Ford Motor Company, 1903) | Model T (ab 1908) in Fließbandfertigung und Massenproduktion: billig und zuverlässig | Ford hat weder das Auto noch das Fließband erfunden, aber das Auto zum Massenprodukt gemacht |
| Ray Kroc (McDonald's) | Konzept der McDonald-Brüder übernommen und per Franchising vervielfacht | Eine fremde Idee konsequenter und größer umsetzen |
| Dietrich Mateschitz (Red Bull) | Thailändischen Energy Drink an den europäischen Geschmack angepasst, stark auf Marketing gesetzt | Einen Markt und ein Bedürfnis erst schaffen |
| Steve Jobs (Apple, 1976) | Ideen anderer neu kombiniert: grafische Oberfläche, iPod, iPhone | Design, Bedienbarkeit und ein Ökosystem von Produkten |
Prozessinnovation: eine neue Art, etwas herzustellen oder bereitzustellen (z. B. das Fließband beim Auto).
Produktinnovation: ein neues oder deutlich verbessertes Produkt (z. B. das Smartphone).
Prüfungsfalle: „Henry Ford hat das Automobil erfunden" ist falsch. Das erste funktionsfähige Auto ließ Carl Benz 1886 patentieren. Auch das Fließbandprinzip war schon bekannt (z. B. aus Schlachthöfen). Fords Leistung war die Umsetzung.
Innovation löst Trade-offs auf
Trade-off (Zielkonflikt): Mehr vom einen bekommt man normalerweise nur mit weniger vom anderen, z. B. höhere Qualität nur zu höherem Preis.
Viele erfolgreiche Innovationen verschieben oder lösen genau so einen Konflikt auf:
Wird ein Trade-off aufgelöst, entsteht oft gleichzeitig eine Konsumentenrente (Kundschaft bekommt mehr für ihr Geld) und eine Produzentenrente (der Preis liegt trotzdem über den Kosten). Beim iPhone profitiert sogar ein ganzes Ökosystem weiterer Stakeholder: App-Entwickler, Zahlungsanbieter, soziale Netzwerke.
Einfach erklärt: Ein Fahrradverleih mit App-Schloss bietet Räder rund um die Uhr an und spart Personal. Früher hieß „längere Öffnungszeiten" automatisch „höhere Kosten". Die Idee hebt den Konflikt auf, Kundschaft und Verleih gewinnen.
Prüfungsfalle: Red Bull ist ein untypisches Beispiel. Hier wurde kein vorher erkennbarer Trade-off aufgelöst und kein bestehender Mangel beseitigt. In Europa und den USA wurde das Bedürfnis nach Energy Drinks erst geschaffen. Das zeigt: Kundennutzen ist subjektiv und muss nicht immer „ein Problem lösen".
VertiefungWas die Gründergeschichten sonst noch zeigen
Ford:
Kroc / McDonald's:
Mateschitz / Red Bull:
Jobs / Apple:
2 Entrepreneurial Spirit: Ziele und Motive ★★
Unternehmertum ist zuerst eine Haltung. Wofür jemand sie einsetzt, kann sehr verschieden sein: für Gewinn, für ein soziales Ziel oder für Verbesserungen im eigenen Betrieb.
Was Unternehmergeist bedeutet
Entrepreneurial Spirit (Unternehmergeist, Entrepreneurship, Unternehmertum): sich nicht mit den Gegebenheiten abfinden und über Probleme jammern, sondern kreativ überlegen, wie man mehr aus einer Lage macht, anpacken und aktiv gestalten. Es ist eine positive, aktive Lebenseinstellung.
Am Anfang jeder Gründungsgeschichte steht eine Idee, wie man etwas besser machen und vielleicht ein Stück die Welt verbessern kann.
Sachziele und Formalziele
| Sachziele | Formalziele | |
|---|---|---|
| Worum es geht | inhaltliche Problemlösung für Kundschaft | Gewinn, Vermögen, Reichtum |
| Beispiel | „gute und billige Autos bauen" | „möglichst hohen Überschuss erzielen" |
Bei Gründungen spielen meist beide eine Rolle.
Die wichtigsten Gründungsmotive laut Befragungen:
Dazu kommen oft der Wunsch nach einem erfüllenden Lebensinhalt und nach Anerkennung oder Berühmtheit: Als Gründerin steht man persönlich für die Organisation.
Non-Profit-Organisationen und Social Entrepreneurship
Non-Profit-Organisation (NPO): Organisation, deren Gewinne nicht an Gründer oder Geldgeber ausgeschüttet werden dürfen. Gewinne darf sie erzielen, sie fließen aber vollständig in den guten Zweck.
Geld ist hier nur Mittel zum Zweck (z. B. Spenden, um Hilfsgüter zu kaufen). Unternehmergeist richtet sich dann klar auf Sachziele.
Social Entrepreneurship: unternehmerisches Handeln, das vorwiegend soziale Ziele verfolgt, etwa Armutsbekämpfung, Umweltschutz oder Menschenrechte.
Prüfungsfalle: „Eine Non-Profit-Organisation darf keine Gewinne erzielen" ist falsch. Sie darf sie nur nicht ausschütten.
Prüfungsfalle: Sachziele sind nicht dasselbe wie Gewinnziele. Gewinn, Vermögen und Rendite sind Formalziele.
Intrapreneurship: Unternehmergeist im bestehenden Unternehmen
Intrapreneurship: Entrepreneurial Spirit innerhalb (lateinisch intra) eines bestehenden Unternehmens, z. B. wenn eine Marketingleiterin ein Problem von sich aus anpackt und Abläufe grundlegend verbessert.
Große Unternehmen tun sich damit schwer, aus zwei Gründen:
Auswege für etablierte Unternehmen:
Einfach erklärt: Die Filialleiterin einer Bäckereikette entwickelt von sich aus ein Vorbestell-System per QR-Code, statt sich über die Schlangen am Morgen zu ärgern. Sie gründet nichts, handelt aber unternehmerisch: Intrapreneurship.
VertiefungPiraten statt Navy: Jobs als Intrapreneur
Steve Jobs ist ein extremes Beispiel. Die Geldgeber hielten ihn für zu jung, um das schnell gewachsene Apple selbst zu führen, also holte er einen erfahrenen CEO von Pepsi. Mit dem Wachstum kamen immer mehr bürokratische Regeln, und Jobs vermisste den Gründergeist.
Er stellte mit einigen der besten Ingenieure ein eigenes Team zusammen, das sich „Piraten" nannte, in Abgrenzung zur bürokratischen „Navy". Pirat sein hieß: Risiken eingehen, improvisieren, agil sein, sich als Underdog gegen Etabliertes stellen. Das Ergebnis war der Macintosh (1984).
Das zeigt die Kernschwierigkeit großer Firmen: Sie brauchen Strukturen, müssen aber trotzdem den unternehmerischen Geist ihrer Leute erhalten.
3 Was Entrepreneure können müssen ★★
Gründen ist anstrengend und meistens erfolglos. Wer es trotzdem schafft, bringt bestimmte Eigenschaften mit und geht klug mit Risiko um.
Typische Eigenschaften
Oft tun sich Entrepreneure mit Fachleuten zusammen: Die Technik übernimmt der Experte, der Entrepreneur kümmert sich um Strategie, Vermarktung und Finanzen.
Gründen ist nie eine Einzelveranstaltung, sondern braucht ein Ökosystem von Stakeholdern. Die Leitfrage am Anfang lautet: Was macht meine Idee und mich attraktiv für die, die finanzieren, kaufen und mitarbeiten sollen?
Beharrlich, aber kritikfähig
Confirmation Bias (Bestätigungsfehler): Man nimmt nur Informationen wahr, die die eigene vorgefasste Meinung bestätigen, und schiebt Kritik ungeprüft beiseite.
Gegenmittel: eine Geschäftsidee wie eine wissenschaftliche Theorie behandeln. Man muss Bedingungen nennen können, unter denen sie falsch wäre. Gelingt das nicht klar und einfach, ist die Idee nicht gut ausgearbeitet.
Einfach erklärt: „Mein Foodtruck läuft, wenn an Wochentagen mittags mindestens 80 Leute am Platz vorbeigehen, die bereit sind, 9 € zu zahlen." Diese Annahme kannst du prüfen. „Gutes Essen verkauft sich immer" kannst du nicht prüfen.
Risiko gehört dazu, aber kalkuliert
Kein Gewinn ohne Anstrengung und meistens kein Gewinn ohne Risiko. Das heißt aber nicht, leichtfertig Geld aufs Spiel zu setzen.
Entrepreneure müssen:
Je mehr man von Finanzen, Strategie, Marketing, Produktion und Personal versteht, desto eher vermeidet man unnötige Fehler.
Scheitern ist normal: der Survivorship Bias
Survivorship Bias (Überlebenden-Verzerrung): Man schließt nur aus den sichtbaren Erfolgsfällen, weil über Gescheiterte kaum gesprochen und geschrieben wird. Echte Erfolgsfaktoren erkennt man nur, wenn man auch die gescheiterten Gründungen untersucht.
Selbst bei „FuckUp Nights", wo Gründer von ihrem Scheitern erzählen, sprechen oft Leute, die es am Ende doch geschafft haben.
Prüfungsfalle: Nicht verwechseln: Confirmation Bias = nur Bestätigendes wahrnehmen. Survivorship Bias = nur die Überlebenden sehen. Auch falsch: „Confirmation Bias heißt, Bedingungen zu formulieren, unter denen eine Idee scheitert." Das ist das Gegenmittel.
VertiefungDie Flugzeuge mit den Einschusslöchern
Der Begriff Survivorship Bias soll auf den Mathematiker Abraham Wald zurückgehen (geboren in Österreich-Ungarn). Im Zweiten Weltkrieg wollte man Flugzeuge dort stärker panzern, wo die zurückgekehrten Maschinen Einschusslöcher hatten.
Wald empfahl das Gegenteil: Panzerung genau dort, wo die Heimkehrer nie getroffen waren. Flugzeuge mit Treffern an diesen Stellen waren offenbar abgestürzt und tauchten in der Statistik gar nicht auf.
Übertragen auf Gründungen: Wer nur Erfolgsgeschichten liest, lernt womöglich genau das Falsche.
Gründung und Diversität
Gründer-Ranglisten zeigen fast nur Männer, meist weiße US-Amerikaner. Ein Grund ist die lange rechtliche Diskriminierung von Frauen. In der Bundesrepublik Deutschland brauchten Ehefrauen bis 1958 die Zustimmung des Mannes für einen eigenen Beruf. Bis 1977 durften sie nur berufstätig sein, soweit das mit „Pflichten in Ehe und Familie" vereinbar war.
Zahlen, die du kennen solltest:
Betriebswirtschaftliche Sicht: Diskriminierung beim Zugang zum Wirtschaften (Bildung, Kapital) ist Vergeudung von Kreativ- und Innovationspotenzial, also neben dem moralischen Problem auch wirtschaftlich schädlich.
VertiefungDiskriminierung, Präferenzen und Gründerinnen
Präferenzen oder Diskriminierung? Von Frauen gegründete Start-ups verfolgen häufiger soziale oder ökologische Ziele. Das deutet darauf hin, dass der geringere Frauenanteil nicht nur Diskriminierung, sondern teilweise auch unterschiedliche Präferenzen bei der Berufswahl spiegelt. Allerdings sind auch Präferenzen von Rollenbildern und Vorurteilen geprägt.
Implizite Diskriminierung nach sozialer Herkunft, Dialekt, kultureller Prägung oder sexueller Orientierung kann für Betroffene sogar schlimmer sein: Sie ist schwer erkennbar, wird kaum als Diskriminierung „anerkannt" und lässt sich mit Gleichstellungsmaßnahmen schlecht bekämpfen.
Bekannte Gründerinnen: Coco Chanel (Modehäuser, neuer Kleidungsstil), Estée Lauder (Kosmetikkonzern, machte Gratisproben zum Marketinginstrument), Margarete Steiff (Spielwarenfabrik). Heute z. B. Whitney Wolfe Herd (Mitgründerin von Tinder, dann Gründerin der Dating-App Bumble, mit 31 jüngste Selfmade-Milliardärin).
Warum Eingewanderte oft gründen: Vermutlich, weil man für eine Auswanderung Mut braucht und in einer neuen Umgebung ohnehin aktiv werden muss.
4 Der Businessplan und die Wahl der Rechtsform ★★★
Bevor gegründet wird, muss die Idee durchgerechnet und erklärt werden. Der Businessplan zwingt dazu, Annahmen offenzulegen und Risiken abzuwägen.
Wozu ein Businessplan dient
Businessplan: übliches Instrument, mit dem Gründer ihr Geschäftsmodell beschreiben und Chancen und Risiken abwägen.
Er hat zwei Zwecke:
Rationalitätssicherung: Gerade weil neue Ideen oft mit üblichen Denkmustern brechen, auf Intuition beruhen und anfangs wie „Spinnerei" wirken, braucht es einen vernünftigen, sorgfältigen Plan.
Die Bausteine
Product Market Fit: liegt vor, wenn es für ein Produkt einen Markt mit genug Zahlungsbereitschaft und Zahlungsfähigkeit gibt.
Prüfungsfalle: „Wenn ein Produkt ein Problem löst und Kundennutzen schafft, besteht ein hoher Product Market Fit" ist falsch. Es braucht zusätzlich genug Kundschaft, die einen Preis über den Kosten zahlen will und kann. Ein Problem zu lösen, für dessen Lösung niemand genug zahlt, ist wirtschaftlich zum Scheitern verurteilt.
Einfach erklärt: Eine Lern-App, die Vokabeln perfekt abfragt, löst ein echtes Problem. Wenn aber kaum jemand mehr als 1 € dafür zahlen will und Entwicklung samt Betrieb pro Nutzer 3 € kosten, fehlt der Product Market Fit.
Auch die anderen Stakeholder (Team, Partner, Geldgeber) erwarten eine Gegenleistung, die die Zusammenarbeit für sie vorteilhafter macht als ihre Alternativen. Das greift die Idee der Stakeholderrente vor (Abschnitt 7).
Risiko und Ungewissheit nach Knight
Prognosen schreiben vergangene Erfahrungen in die Zukunft fort. Je schöpferischer eine Innovation ist, desto weniger Erfahrung gibt es und desto schwerer sind Prognosen, z. B. für Absatz und Umsatz.
Der Ökonom Frank Knight unterschied 1921 („Risk, Uncertainty, and Profit"):
| Begriff | Was man weiß | Beispiel |
|---|---|---|
| Risiko | mögliche Szenarien sind bekannt, mit mehr oder weniger Wahrscheinlichkeit | Regenwetter halbiert den Umsatz eines Eisstands |
| Ungewissheit (Uncertainty) | nicht einmal alle möglichen Szenarien sind vorhersehbar | völlig neue Technologie, deren Folgen niemand abschätzen kann |
Schöpferisches Unternehmertum muss mit beidem umgehen.
Prüfungsfalle: Risiko und Ungewissheit sind nicht dasselbe. Bei Ungewissheit fehlen nicht nur die Wahrscheinlichkeiten, sondern schon die Kenntnis aller möglichen Entwicklungen.
Die Rechtsform
Rechtsform: regelt grundlegende Beziehungen zwischen den Stakeholdern. Sie bestimmt:
| Rechtsform | Art | Haftung |
|---|---|---|
| Einzelunternehmen | eine Person hat alle Rechte und Pflichten | unbeschränkt, mit dem gesamten Privatvermögen |
| OHG (Offene Handelsgesellschaft) | Personengesellschaft, mehrere gemeinsam | alle unbeschränkt mit Privatvermögen |
| KG (Kommanditgesellschaft) | Personengesellschaft | Komplementäre voll, Kommanditisten nur mit ihrer Einlage |
| GmbH & Co. KG | Personengesellschaft, die GmbH ist Komplementär | niemand haftet voll privat |
| GmbH, AG | Kapitalgesellschaft, juristische Person | Gesellschafter nur mit dem eingebrachten Kapital |
Kapitalgesellschaft: juristische Person mit eigener Rechtspersönlichkeit und Rechtsfähigkeit. Gesellschafter können natürliche Personen, Personengesellschaften oder juristische Personen (vor allem andere Kapitalgesellschaften) sein. Man wird durch Einbringen von Kapital Gesellschafter.
Prüfungsfalle: Die Kommanditisten einer GmbH & Co. KG haften nicht mit ihrem Privatvermögen, sondern nur mit ihrer Einlage. Vollhafter (Komplementär) ist die GmbH. Trotzdem ist die GmbH & Co. KG eine Personengesellschaft.
Prüfungsfalle: Gesellschafter einer Personengesellschaft müssen nicht unbedingt natürliche Personen sein. In der Schweiz ist die GmbH & Co. KG aber nicht möglich, weil dort nur natürliche Personen Komplementäre sein dürfen.
Beschränkte Haftung ist nicht immer gut
Wer mit dem ganzen Privatvermögen haftet, sendet ein starkes Signal, dass er an die Idee glaubt. Banken und andere Kapitalgeber geben dann eher Geld.
Haftung betrifft auch andere Stakeholder: Geht eine GmbH pleite, bekommen Kundschaft und Lieferanten ihre berechtigten Forderungen oft nicht mehr ersetzt, weil das eingebrachte Kapital nicht reicht. Deshalb überlegen sich Stakeholder genau, wie viel Geschäft sie mit Firmen machen, die nur mit kleinen Einlagen haften.
Einfach erklärt: Eine kleine Dachdecker-GmbH saniert dein Dach. Zwei Jahre später regnet es durch, die GmbH gibt es nicht mehr. Bei einem Einzelunternehmer könntest du dich an sein Privatvermögen halten, bei der GmbH nur an das (oft kleine) Firmenkapital.
5 Schumpeter: schöpferisches Unternehmertum und schöpferische Zerstörung ★★★
Joseph Schumpeter gilt als größter Vordenker der Theorie des Unternehmertums. Seine Begriffe gehören zur Allgemeinbildung und werden gern abgefragt.
Wer Schumpeter war
Joseph Schumpeter (1883–1950): gebürtiger Österreicher, kurz österreichischer Finanzminister, Professor in Graz, Bonn und Harvard. Einer der bedeutendsten Ökonomen des 20. Jahrhunderts.
Hauptwerke: „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung", „Business Cycles", „Capitalism, Socialism and Democracy" (1942), „History of Economic Analysis".
Arbitrage- und schöpferisches Unternehmertum
Arbitrage: das Ausnutzen von Preisunterschieden.
| Arbitrageunternehmertum | Schöpferisches Unternehmertum | |
|---|---|---|
| Vorgehen | bekannte Verfahren und Technologien nutzen, Preisunterschiede ausnutzen | neuartige Ideen hervorbringen und wirtschaftlich durchsetzen |
| Rolle | Imitatoren | Pioniere, Bahnbrecher |
| Beispiel | Getränkehändler kauft Kisten im Großhandel und verkauft sie am Festival mit Aufschlag | Bäckerei bietet als erste ein Brot-Abo mit App-Zustellung an |
Bei Arbitrage werden Rohstoffe mit anderen Produktionsfaktoren (z. B. Personal) auf allseits bekannte Weise kombiniert, und man verkauft etwas teurer, als die Einsatzfaktoren gekostet haben. Ein Restaurant mit bekannten Gerichten und bekannten Abläufen ist typisches Arbitrageunternehmertum.
Schöpferisch ist ein Unternehmen nicht nur durch die eine große Idee. Auch eine ständig gelebte Innovationsorientierung zählt: die dauernde Suche nach Verbesserungen und das Umsetzen vieler kleiner Verbesserungen.
Prüfungsfalle: Eine Restaurantbetreiberin, die als erste einen völlig neuen Zustellservice am Markt etabliert, ist schöpferische Unternehmerin, keine Arbitrageunternehmerin. Arbitrage heißt: nur Bekanntes nutzen.
Die Kernideen der Theorie
Schöpferische Zerstörung: Schumpeter nannte sie 1942 „the essential fact about capitalism". Das Neue setzt sich durch, das Alte verschwindet.
Der Motor dafür sind neue Produktideen, neue Produktionsmethoden und neue Märkte.
Prüfungsfalle: „Recombinant Innovation bedeutet, dass Pioniere immer wieder von Imitatoren herausgefordert werden" ist falsch. Recombinant Innovation heißt Neukombination bekannten Wissens. Die Herausforderung durch Nachahmer gehört zum dynamischen Wettbewerbsprozess.
Einfach erklärt: Streaming hat Videotheken verschwinden lassen. Für die Videotheken war das Zerstörung, für die Wirtschaft insgesamt Erneuerung. Genau dieses Nebeneinander meint „schöpferische Zerstörung".
Gewinn als Anreiz: Pioniere und Imitatoren
Der wichtigste Anreiz, ständig Neues zu suchen, ist die Aussicht auf Gewinn:
Beispiele: Fords Gewinne lockten General Motors und andere Autobauer an. Red Bull zog über 100 Nachahmerprodukte an.
VertiefungWarum Zerstörung notwendig ist
Schumpeter vergleicht die Wirtschaft mit der Biologie: Dort ist der Tod der Preis für Fortschritt durch Mutation und Evolution. Ebenso muss in der Wirtschaft Altes zerstört werden, damit Neues entstehen kann.
Im Kleinen heißt das für ein einzelnes Unternehmen: Es muss loslassen können, also Dinge abschaffen, bevor es Neues umsetzt. Ford, der zu lange am Model T festhielt, zeigt, was passiert, wenn das nicht gelingt.
Wer bei Schumpeter „Unternehmer" ist: nur wer Innovationen zur Wertschöpfung umsetzt. Wer bloß Risikokapital bereitstellt, ohne eigene Ideen oder Geschäftsführung, heißt bei ihm Kapitalist (mehr dazu in Abschnitt 7).
6 Disruptive Innovation und andere Arten von Innovation ★★★
Nicht jede Innovation krempelt einen Markt um. Der Begriff „disruptiv" hat eine genaue Bedeutung, und viele Prüfungsaussagen spielen mit dem Unterschied zu „radikal".
Disruptive Innovation nach Christensen
Disruptive Innovation: von Clayton M. Christensen (Harvard Business School) geprägter Begriff, der auf Schumpeters schöpferischer Zerstörung aufbaut. Allgemein: eine Innovation, die eine bestehende Technologie oder ein bestehendes Produkt vollständig verdrängt.
Incumbents: etablierte Unternehmen. Entrants: neue Marktteilnehmer, meist Start-ups.
Der typische Ablauf:
Klassisches Beispiel: Digitalkameras machten anfangs viel schlechtere Bilder als Filmkameras und wurden nur in Nischen genutzt (z. B. Kinderkameras). Die Technik wurde immer besser und zerstörte die Geschäftsgrundlage der Marktführer bei analogem Film, etwa Kodak.
Einfach erklärt: Stell dir zwei Linien vor: was die Massenkundschaft an Leistung braucht, und was das neue Produkt kann. Anfangs liegt das neue Produkt darunter und reicht nur für eine Nische. Es verbessert sich schneller, kreuzt irgendwann die Linie und erobert dann den Massenmarkt.
Prüfungsfalle: Radikal ist nicht automatisch disruptiv. Das iPhone war im Handymarkt zunächst eine radikale Innovation, aber nicht disruptiv: Es versorgte bestehende Kundengruppen mit einem viel besseren Produkt. Disruptiv wirkten Smartphones erst später, als sie den PC als Hauptzugang zum Internet und für Apps stark zurückdrängten.
Der Ablauf ist kein Naturgesetz
Der von Christensen beschriebene Prozess läuft nicht immer genau so ab. Bei Elektroautos erwarteten viele, dass Entrants wie Tesla die etablierten Hersteller verdrängen.
Doch die Incumbents (VW, BMW, Toyota usw.) sahen die Kundengruppe nicht als uninteressante Nische und reagierten massiv. Elektromobilität kann man als disruptive Technologie bezeichnen. Ob die Etablierten deshalb verschwinden oder nur ihre Produkte umstellen, ist offen.
Prüfungsfalle: „Bei einer disruptiven Technologie verschwinden die etablierten Unternehmen immer vom Markt" ist falsch. Sie können auch stark reagieren und bleiben.
Zuerst Ersatz, dann Revolution
Große technologische Innovationen ersetzen oft zunächst nur die alte Technik. Grundlegend Neues entsteht erst längerfristig.
Weitere Arten von Innovation
| Art | Worin das Neue liegt | Beispiel |
|---|---|---|
| Produktinnovation | im Produkt selbst | erstes Smartphone mit App-Plattform |
| Prozessinnovation | in der Herstellung oder Bereitstellung | Fließbandfertigung |
| Business Model Innovation | in der Logik, wie Geld verdient wird | Gratis-App, finanziert durch Werbung und Nutzerdaten |
| Relationale Innovation | in der Gestaltung der Stakeholder-Beziehungen | Bewertungssystem zwischen Fahrer und Fahrgast |
| User Innovation | Ideen kommen von den Nutzern selbst | Kundschaft schlägt neue Funktion vor |
Business Model Innovation (Geschäftsmodellinnovation): Nicht das Produkt ist neu, sondern die Art, wie damit Geld verdient wird. Bei Uber ist „Personentransport" nichts Neues. Bei sozialen Netzwerken ist das Produkt für Nutzer kostenlos, die Erlöse kommen aus Werbung und Nutzerdaten.
VertiefungDisruptiv oder nicht? Diskussionsfälle
Ob ein bekannter Marktwandel „disruptiv" im strengen Sinn ist, lässt sich diskutieren:
Prüfe dabei: Wurde das Alte vollständig verdrängt? Begann der Neue in einer Nische, die die Etablierten ignorierten? Haben die Etablierten schwach reagiert? Bei Videotheken passt das gut, bei Hotels kaum (sie gibt es weiterhin).
7 Wertschöpfung für Stakeholder messen ★★★
Hier liegt der Kern des Kapitels: Innovation ist die Umsetzung neuer Ideen für Stakeholder-Wertschöpfung. Du musst rechnen können, wie viel Wert für wen entsteht, und den Unterschied zwischen Wertschöpfung und Gewinn sicher beherrschen.
Die Grundfrage
Stakeholderrente (Wertschaffung für einen Stakeholder): der subjektiv empfundene, in Geld ausgedrückte Vorteil, den ein Stakeholder hat, weil es das Unternehmen gibt, verglichen mit einer Welt ohne dieses Unternehmen.
Dafür brauchst du zwei Maßstäbe:
Die Renten der einzelnen Stakeholder
In Worten: Die Kundschaft gewinnt den Betrag, um den ihre maximale Zahlungsbereitschaft über dem tatsächlich gezahlten Preis liegt.
Beispiel ansehen
Eine Kundin würde für ein Jahresabo einer Lern-App höchstens 70 € zahlen. Das Abo kostet 40 €.
Ergebnis: €.
In Worten: Wer eine Leistung liefert (Arbeitskraft, Vorprodukt, Raum), gewinnt den Betrag, den er mehr bekommt als in seiner nächstbesten Alternative.
Beispiel ansehen
Ein Barista bekommt im Kaffeehaus 2.300 € im Monat. Im besten anderen Job bekäme er 2.000 €.
Ergebnis: Arbeitnehmerrente €. Bekäme er anderswo ebenfalls 2.300 €, wäre seine Rente 0 €.
In Worten: Der finanzielle Gewinn ist der Überschuss aus dem Verkaufspreis abzüglich der bezahlten Preise für alle eingesetzten Ressourcen.
Beispiel ansehen
Ein Webdesign-Studio bekommt für einen Auftrag 5.000 €, zahlt 2.000 € an einen Freelancer und 300 € für Software.
Ergebnis: Gewinn €. Hat die Gründerin 10 Stunden selbst gearbeitet und wäre ihre Zeit 80 € pro Stunde wert, bleibt nach Abzug dieser Opportunitätskosten eine Rente von €.
Gesamte Wertschöpfung
In Worten: Die gesamte Wertschöpfung ist der Wert des Produkts aus Kundensicht minus dem Wert aller eingesetzten Leistungen aus Sicht derer, die sie erbringen. Sie ist gleich der Summe aller Stakeholderrenten.
Wichtig: In dieser Formel kommen die Preise und Zahlungen gar nicht vor. Sie heben sich weg, weil jede Zahlung für den einen Einnahme und für den anderen Ausgabe ist.
Man kann sich das als senkrechten Stab vorstellen, von oben nach unten:
Die ganze Länge von WTP bis zu den Opportunitätskosten ist die Wertschöpfung (Value Creation).
Ein durchgerechnetes Beispiel
Ein junges Unternehmen organisiert geführte Radtouren für Firmenteams. Gründerin Mia hat ein besonderes Konzept entwickelt: Teambuilding-Aufgaben unterwegs, die per App gesteuert werden.
| Stakeholder | Rechnung | Rente |
|---|---|---|
| Kunde (Konsumentenrente) | 4.000 − 3.000 | 1.000 € |
| Guide (Arbeitnehmerrente) | 900 − 600 | 300 € |
| Radverleih (Zuliefererrente) | 400 − 400 | 0 € |
| App-Anbieter (Zuliefererrente) | 100 − 0 | 100 € |
| Gründerin (Produzentenrente) | (3.000 − 900 − 400 − 100) − 5 · 60 | 1.300 € |
| Summe = Wertschöpfung | 4.000 − (600 + 400 + 0 + 300) | 2.700 € |
Finanzieller Gewinn: €. Nach Abzug von Mias eigener Zeit (300 €) bleiben 1.300 € Rente. Die gesamte Wertschöpfung (2.700 €) ist deutlich größer als der Gewinn.
Prüfungsfalle: „Die gesamte Wertschöpfung ist der Verkaufspreis minus die Zahlungen an alle Stakeholder" ist falsch. Das ist der finanzielle Gewinn. Wertschöpfung = Zahlungsbereitschaft minus Opportunitätskosten.
Prüfungsfalle: Der Gewinn ist meist nur ein kleiner Teil der Wertschöpfung. Ein Unternehmen mit hohem Gewinn muss nicht viel Wert schaffen, und umgekehrt.
Zwei Sonderfälle, die oft gefragt werden
Rente 0 beim Zulieferer: Kann ein Zulieferer seine Leistung jederzeit zu denselben Bedingungen jemand anderem verkaufen, entsteht für ihn kein Zusatzwert. Er kann trotzdem Gewinn machen, aber den hätte er auch ohne dieses Unternehmen. Streng genommen ist er dann gar kein Stakeholder: Er hat in der Beziehung nichts auf dem Spiel.
Digitale Güter: Software kann man beliebig oft vermieten, ohne dass Kosten oder entgangene Erlöse entstehen. Die Opportunitätskosten sind 0, also ist der ganze Preis Wertschaffung. Ein Büro oder ein Rad kann man dagegen nur einmal gleichzeitig vermieten. Digitale Güter bieten daher zusätzliche Wertschöpfungsmöglichkeiten gegenüber materiellen Gütern.
Prüfungsfalle: „Wer keine Kosten hat, hat auch keine Rente" ist falsch. Beim digitalen Gut ist es genau umgekehrt: Opportunitätskosten 0 bedeuten, dass die gesamte Zahlung Rente ist.
Wofür der Gewinn bezahlt
Der Gewinn (die Produzentenrente) entlohnt drei verschiedene Funktionen, die in kleinen Firmen oft eine Person ausübt:
| Funktion | Entlohnung | Wofür genau |
|---|---|---|
| Entrepreneur | Entrepreneursrente | die schöpferisch-innovative Geschäftsidee, die Wert für alle schafft |
| Geschäftsführung | Vergütung der Führungsarbeit | verhandeln, Partner auswählen, Verträge, Anleitung |
| Risikokapitalgeber | Risikokapitalrente (auch „Kapitalistenrente") | Geld bereitstellen und das Verlustrisiko tragen |
In großen Unternehmen übernehmen verschiedene Personen diese Funktionen. Stellt eine Gründerin einen Geschäftsführer an, sinkt der finanzielle Gewinn um dessen Gehalt.
VertiefungWarum es Kapital braucht und wer welche Funktion übernimmt
Die zeitliche Lücke: Ressourcen (Lohn, Miete, Software) müssen bezahlt werden, bevor das Geld von der Kundschaft hereinkommt. Genau deshalb braucht man zum Gründen Kapital.
Das Risiko: Wer vorfinanziert, trägt das Risiko, dass der Kunde unzufrieden ist und nicht zahlt, der Guide krank wird oder sonst etwas schiefgeht. Dann ist das ausgegebene Geld verloren. Niemand würde Risikokapital ohne Anteil am Gewinn bereitstellen.
Arbeitsteilung in großen Firmen: Angestellte Geschäftsführer (Vorstand, CEO, CFO) bekommen ein Gehalt, Investoren tragen das Risiko und bekommen dafür einen Gewinnanteil, und Entrepreneure liefern die Ideen. Wie diese drei Rollen zusammenwirken, ist das Thema der Corporate Governance.
Schumpeters Begriffe: Kapitalisten stellen Risikokapital bereit, ohne eigene Ideen oder Geschäftsführung einzubringen (heute: Venture Capitalists). Unternehmer (Entrepreneure) sind nur jene, die Innovationen zur Wertschöpfung umsetzen. Entrepreneurship heißt also schöpferisches Unternehmertum, im Gegensatz zum Arbitrageunternehmertum.
Prüfungsfalle: Nach Schumpeter ist nicht jeder, der Geld und Risiko in ein Unternehmen steckt, ein Unternehmer. Ohne Innovation ist er „Kapitalist".
Was Entrepreneurship eigentlich maximiert
Entrepreneurship ist primär auf Maximierung der Wertschöpfung ausgerichtet, nicht auf Gewinnmaximierung. Der Grund: Das größtmögliche Gewinnpotenzial ergibt sich erst aus der insgesamt geschaffenen Wertschöpfung.
Einfach erklärt: Der Gewinn ist ein Stück vom Kuchen. Wie groß dein Stück überhaupt werden kann, hängt davon ab, wie groß der ganze Kuchen ist.
VertiefungDer Preis verteilt nur um
Was passiert im Radtour-Beispiel, wenn Mia statt 3.000 € nun 3.500 € verlangt (alles andere gleich)?
| Stakeholder | vorher | nachher |
|---|---|---|
| Kunde | 1.000 € | 500 € |
| Guide, Verleih, App | 300 + 0 + 100 € | 300 + 0 + 100 € |
| Gründerin | 1.300 € | 1.800 € |
| Summe | 2.700 € | 2.700 € |
Ergebnis: Die gesamte Wertschöpfung bleibt gleich. Ein höherer Preis senkt die Konsumentenrente und erhöht, was für die anderen übrig bleibt. Mit dem Mehrerlös könnte Mia auch den Guide besser bezahlen.
Was die Wertschöpfung wirklich erhöht: eine höhere WTP (bessere Qualität, persönlichere Betreuung, Geld-zurück-Garantie) oder niedrigere Opportunitätskosten der Beteiligten. Die Zahlungsflüsse sind kein Maß für die Wertschaffung, aber sie bestimmen die Verteilung des Kuchens.
Grenzen der Rechnung: Gezählt wird nur, was sich in Geld bewerten lässt. Nicht-finanzielle Vorteile fehlen, etwa dass der Guide gern mit Mia arbeitet und Neues lernt oder dass Mia Freude an ihrer Selbständigkeit hat.
VertiefungWoher das Wort „Gewinn" kommt
In der BWL meint „Gewinn" üblicherweise nur den Finanzüberschuss der Eigentümer. Tatsächlich entsteht für alle Stakeholder ein „Gewinn", der sich aber nur über Opportunitätskosten-Überlegungen schätzen lässt.
Das Wort geht auf germanisch wenna zurück. Das bedeutet einerseits „sich anstrengen" und ist andererseits mit dem Wort für Freund verwandt (erhalten etwa im Namen Erwin). Gewinn im ursprünglichen Sinn ist also eine gemeinsame Anstrengung, deren Früchte freundschaftlich verteilt werden. Genau das ist der Kern der innovationsorientierten Sicht: gemeinsame Wertschaffung für alle Stakeholder durch große und kleine Innovationen.
8 Wertverteilung bestimmt die Wertschaffung ★★★
Die Aufteilung der Wertschöpfung ist nicht vorgegeben, sie wird verhandelt. Die zentrale Erkenntnis: Wer anderen zu wenig lässt, macht den Kuchen kleiner.
Würde Gewinnmaximierung heißen, alle anderen zu drücken?
Im Radtour-Beispiel hätte Mia mehr verdienen können:
Trotzdem gilt: Die Produzentenrente wird nicht dadurch maximiert, dass man die Renten der anderen minimiert.
Erwartungen über die Verteilung bestimmen die Anreize
Grundprinzip der Betriebswirtschaft: langfristiger gemeinsamer Vorteil durch Innovation.
Was Stakeholder von ihrem Anteil erwarten, bestimmt ihre Anreize:
Nur ein Geschäft, bei dem alle Betroffenen dauerhaft profitieren, ist ein gutes und nachhaltiges Geschäft. Andere über den Tisch zu ziehen lohnt sich meist nur sehr kurzfristig.
| Wird der Guide bis zur Schmerzgrenze gedrückt … | Wird er fair bezahlt … |
|---|---|
| fühlt er sich unfair behandelt und spart Arbeitszeit | strengt er sich mehr an, auch über den Vertrag hinaus |
| sagt er ab, sobald er ein besseres Angebot hat | bleibt er auch bei einem besseren Angebot loyal |
| verlangt er selbst viel, wenn Mia auf ihn angewiesen ist | hilft er in Krisen und teilt sein Wissen |
Gute Stakeholder-Beziehungen können gerade in Krisen über das Überleben entscheiden: Kundschaft, Belegschaft, Lieferanten und Geldgeber helfen freiwillig, wenn sie sich der Firma verbunden fühlen.
Wertschaffung und Wertverteilung sind nicht unabhängig. Nur wer erwarten kann, selbst zu profitieren, investiert in den Erfolg der Zusammenarbeit, ist innovativ und schafft damit mehr Wert.
Prüfungsfalle: „Eine gewinnmaximierende Eigentümerin sollte die Renten aller anderen Stakeholder minimieren" ist falsch. Wegen der Abhängigkeit der Wertschaffung von der Wertverteilung schrumpft dann der ganze Kuchen.
Spezifische Investitionen und Vertrauen
Spezifische Investition: Investition in eine bestimmte Kooperationsbeziehung, die nur innerhalb dieser Beziehung wertvoll ist und teilweise verloren geht, wenn die Beziehung endet.
Beispiele: Ein Guide bildet sich gezielt für Mias Tourkonzept weiter. Der App-Anbieter passt seine Software speziell an Mias Bedürfnisse an.
Solche Investitionen sind oft entscheidend für den Erfolg, setzen aber Vertrauen in eine dauerhaft partnerschaftliche Beziehung voraus.
Einfach erklärt: Ein etwas kleineres Stück von einem großen Kuchen ist oft größer als das mit Abstand größte Stück von einem winzigen Kuchen.
Verteilen geht auch ohne Geld
Der Preis ist nicht der einzige Hebel, um die Verteilung zu gestalten. Wert für Stakeholder lässt sich auch nicht-geldlich schaffen:
Gerade nicht-geldliche Wertschöpfung bietet viele Ansatzpunkte für Innovation.
Technologische und relationale Innovation
| Technologische Innovation | Relationale Innovation | |
|---|---|---|
| Was neu ist | neue technische Möglichkeiten, aus Faktoren Produkte zu machen | neue Gestaltung der Beziehungen zu Stakeholdern |
| Beispiel | KI-Software für Analysen | Fahrdienst mit gegenseitiger Bewertung von Fahrer und Fahrgast |
Bei vielen modernen Geschäftsmodellen beschränkt sich die Technik auf eine Online-Plattform. Der eigentliche Kern ist die neue Gestaltung der Stakeholder-Beziehungen. Ein Fahrdienst wie Uber bietet technisch dieselbe Fahrleistung wie ein Taxi, organisiert aber die Beziehungen zu Fahrgästen und Fahrern anders. Viele kleine relationale Innovationen ergeben zusammen ein sehr innovatives Geschäftsmodell.
So wie genaue Kenntnis der Kundenbedürfnisse Konsumenten- und Produzentenrente zugleich steigert, steigert die Kenntnis der Bedürfnisse von Arbeitskräften und Zulieferern deren Rente und zugleich die Produzentenrente.
Innovation kommt von allen Stakeholdern
Nicht nur die Gründerin hat Ideen. Auch andere Stakeholder tragen Innovationen bei:
Stakeholder, die für sich eine hohe Wertschöpfung erwarten, sind motiviert, eigene Ideen beizusteuern. Innovative Unternehmen sehen Innovation deshalb als täglichen, dauerhaften Prozess in allen Bereichen, nicht nur als „große Idee".
9 Ökosysteme, Wertvernichtung und Fairness ★★
Wer Wert schafft, bekommt nicht automatisch den passenden Anteil. Und Unternehmen können auch Wert vernichten. Dieser Abschnitt zeigt die Grenzen und Risiken der gemeinsamen Wertschöpfung.
Wert schaffen heißt nicht Wert behalten: IBM und der PC
Anfang der 1980er stieg IBM, bis dahin Anbieter von Büromaschinen, in den wachsenden Markt für Personal Computer ein. IBM setzte auf ein modulares Konzept.
Modularity (Modularität): Ein Netz, in dem alles mit allem verbunden ist, wird in Teilsysteme zerlegt. Innerhalb der Teile bleibt es komplex, zwischen ihnen gibt es nur wenige, einfache Verbindungen (Schnittstellen). So lässt sich ein Bauteil, etwa der Prozessor, einfach austauschen, ohne den Rest anzupassen.
Wichtige Module kaufte IBM zu: den Prozessor von Intel, das Betriebssystem von Microsoft (MS-DOS), weitere Software von anderen Firmen. IBM wurde so zum Orchestrator eines Business Ecosystems, also zum Knotenpunkt einer Plattform, auf der viele Partner gemeinsam eine Kundenlösung anbieten.
| Vorteile des Konzepts | Nachteile für IBM |
|---|---|
| „IBM-kompatibel" wurde rasch zum Standard | andere konnten den PC leicht nachbauen und billiger anbieten |
| sehr schnelle Innovation bei Prozessoren, Bildschirmen, Speicher, Software | der Prozessor wurde zum wichtigsten Kaufargument, Intel hatte lange ein Monopol und große Verhandlungsmacht |
| Microsoft setzte sich bei der Software durch, nicht IBM |
Ergebnis: Die Wertschöpfung wanderte vor allem zu Intel und Microsoft und zu Nachbauern wie Compaq und Dell. IBM wurde vom Orchestrator zum entbehrlichen Partner und verkaufte 2004 seine PC-Sparte an Lenovo.
Die Lehre: IBM hat sehr viel Wert für seine Stakeholder geschaffen, sich aber keinen angemessenen Anteil in Form von Gewinn angeeignet.
Prüfungsfalle: Ein Zulieferer kann sich einen größeren Teil der Wertschöpfung sichern, wenn er die Preise erhöht und der Abnehmer nicht auf andere Zulieferer ausweichen kann. Wertschaffung und Aneignung des Werts sind zwei verschiedene Dinge.
VertiefungIBM mit strategischer Brille
Marktorientierte Sicht: Der PC-Markt war zu Recht attraktiv. IBM baute aber keine Markteintrittsbarrieren auf (Nachbau war leicht), und die Verhandlungsmacht der Zulieferer Intel und Microsoft wurde zu groß.
Ressourcenorientierte Sicht: Alle Ressourcen, über die IBM verfügte, waren imitierbar oder ersetzbar. Die schwer ersetzbaren Bausteine (Prozessor, Software) kontrollierten Intel und Microsoft, die sich deshalb den Großteil der Wertschöpfung aneignen konnten.
Hätte IBM alles selbst machen sollen? Ein eigener Prozessor und nur eigene Software hätten IBM vielleicht mehr Gewinn gesichert. Dann wäre die IBM-Architektur aber womöglich kein Standard geworden, und es hätte weniger rasanten Fortschritt gegeben. Denn gerade die großen Gewinnaussichten waren der Hauptanreiz für Intel und Microsoft, ständig zu innovieren.
Warum IBM das nicht kommen sah: Bei Büromaschinen für Firmen hieß Fortschritt immer, dass der Kunde das alte IBM-Gerät durch ein neues IBM-Gerät ersetzt. Im Privatmarkt bauten Computerbastler ihre PCs dagegen selbst aus Modulen zusammen.
Wertvernichtung und passive Stakeholder
Wertvernichtung: Ein Stakeholder erleidet durch die Unternehmenstätigkeit einen Schaden, etwa wenn Arbeitskräfte ausgebeutet werden oder Lärm und Umweltverschmutzung die Lebensqualität anderer senken.
Kurzfristig kann ein Unternehmen damit erfolgreich sein, auf Dauer entstehen daraus Risiken:
Perspective Taking und Empathie
Wirtschaftliche Innovation heißt nicht vorrangig technische Erfindung. Sie heißt Wertschöpfung, und die ist eine subjektiv empfundene Verbesserung.
Perspective Taking: die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, um zu erkennen, wie für sie Wert entstehen kann. Das gilt für Kundschaft ebenso wie für Arbeitskräfte, Zulieferer und Partner.
Geld ist dabei meist nur eine Dimension. Wert entsteht auch durch:
Wer Innovation auf Geld reduziert und kein Einfühlungsvermögen mitbringt, übersieht womöglich die interessantesten Geschäftsideen.
Wertschöpfung und Fairness
Gemeinsame Wertschöpfung garantiert keine faire Verteilung. Es gibt nämlich keinen unstrittigen Maßstab, was fair ist:
Wie verteilt wird (auch Wertvernichtung), hängt von Rahmenbedingungen ab, die die Verhandlungsposition jedes Stakeholders bestimmen. Die Gesamtheit dieser Rahmenbedingungen heißt Corporate Governance.
| Rahmenbedingung | Wirkt auf |
|---|---|
| Gewerkschaften (z. B. Streikmöglichkeit) | Verhandlungsposition der Arbeitskräfte beim Lohn |
| Arbeitsrecht (Arbeitssicherheit, Kündigungsschutz) | nicht-geldliche Interessen der Arbeitskräfte |
| Umweltrecht | wer für Umweltschäden aufkommt |
| Konsumentenschutz | wie leicht Kundschaft Schäden durch Produktfehler durchsetzt |
Prüfungsfalle: „Wer gemeinsam Wert schafft, verteilt ihn automatisch fair" ist falsch. Die Verteilung hängt von Verhandlungsmacht und Rahmenbedingungen ab, und Fairness selbst ist umstritten.
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