1 Die Produktionsperspektive: Wert durch bessere Prozesse ★★
Die Produktionsperspektive fragt, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung zustande kommt und wie dabei Wert für Stakeholder entsteht. Der wichtigste Hebel dafür ist die Prozessinnovation: Man stellt etwas Bekanntes auf eine neue, bessere Art her.
Worum es geht
Produktionsperspektive: Blick auf die Leistungserstellung, also auf alle Schritte von den Inputs bis zum fertigen Produkt beim Kunden, mit der Frage, wo und wie dabei Wert entsteht.
Prozessinnovation: eine neue Art, ein Gut herzustellen oder eine Leistung zu erbringen. Das Produkt selbst kann gleich bleiben, aber es wird schneller, billiger, verlässlicher oder in besserer Qualität erzeugt.
Die Leitidee aller BWL-Perspektiven gilt auch hier: Unternehmen schaffen Wert für Stakeholder durch Innovation. In dieser Perspektive geht es um Innovationen im Wie der Herstellung.
Einfach erklärt: Zwei Bäckereien verkaufen dieselbe Semmel. Die eine hat ihre Abläufe so umgestellt, dass sie doppelt so viele Semmeln pro Stunde schafft, ohne dass die Qualität leidet. Das Produkt ist gleich, der Prozess ist neu.
Drei Blickwinkel auf dasselbe Produkt
| Perspektive | Leitfrage |
|---|---|
| Marketing (Kundenperspektive) | Wie nehmen Kunden das Produkt wahr, welche Eigenschaften sind für sie wertvoll? Gestaltung über die 4 P |
| Produktion | Wie entsteht das Produkt, und was trägt jeder Schritt im Prozess zum Kundenwert bei? |
| Finanzen | Bringt ein zusätzlicher Nutzen mehr zusätzliche Zahlungsbereitschaft, als er zusätzlich kostet? |
Eine Verbesserung lohnt sich nur, wenn die zusätzliche Zahlungsbereitschaft (Willingness-to-Pay) der Kunden höher ist als die Zusatzkosten. Nur dann entsteht gleichzeitig mehr Konsumentenrente (Vorteil der Kunden) und mehr Produzentenrente (Vorteil des Unternehmens).
Rechenbeispiel Lohnt sich die neue Funktion in der Lern-App?
Eine Lern-App überlegt, eine Vorlesefunktion einzubauen. Sie kostet pro Nutzer 2 € zusätzlich. Die Nutzer wären bereit, dafür 5 € mehr zu zahlen. Die App erhöht den Preis um 3 €.
Ergebnis: Weil 5 € Zahlungsbereitschaft mehr sind als 2 € Kosten, entstehen insgesamt 3 € zusätzlicher Wert, die sich auf beide Seiten aufteilen. Wäre die Zahlungsbereitschaft nur 1,50 €, wäre die Funktion ein Verlustgeschäft.
Make or Buy als Grundfrage
Make-or-Buy-Entscheidung: die Entscheidung, welche Tätigkeiten ein Unternehmen im eigenen Haus erledigt (Make) und welche es von außen bezieht (Buy).
Outsourcing (Auslagern): eine Aktivität nicht selbst ausführen, sondern von einem anderen Unternehmen erbringen lassen.
Viele erfolgreiche Markenfirmen machen nur das selbst, was sie wirklich besonders gut können (zum Beispiel Marketing), und lassen Herstellung, Abfüllung oder Transport von spezialisierten Partnern erledigen. Mehr dazu in Abschnitt 6.
Prüfungsfalle: Eine Prozessinnovation ist kein neues Produkt. Ein altbekanntes Standardprodukt (ein Auto, ein Burger) kann durch einen neuen Herstellungsprozess zum großen Erfolg werden.
VertiefungDer rote Faden: drei Modelle der Produktion
Die Perspektive entwickelt schrittweise drei immer genauere Vorstellungen davon, wie Produktion Wert schafft:
| Modell | Bild der Produktion | Wert für wen? |
|---|---|---|
| Produktionsfunktion | Inputs werden in Outputs umgewandelt | Produzentenrente |
| Value Chain (Wertkette) | Abfolge von Aktivitäten, jede fügt Kundenwert hinzu | Konsumenten- und Produzentenrente |
| Value Network (Plattform, Ökosystem) | Netz von Akteuren, die gemeinsam Wert schaffen | alle Stakeholder im Business Ecosystem |
Die Wertkette ist dabei zweifach wichtig: Mit ihr versteht man Prozesse viel genauer als mit einer Produktionsfunktion, und sie ist in der Praxis sehr verbreitet. Außerdem sieht man im Vergleich zur Wertkette am besten, was an einem Platform Business anders ist und warum die Digitalisierung netzwerkartige Strukturen fördert.
Die zentrale Botschaft am Ende: Wer nur auf Konsumenten- und Produzentenrente schaut, übersieht Wertschöpfungs- und Innovationschancen bei anderen Stakeholdern (Partner, Zulieferer, Arbeitskräfte, Plattform-Nutzer).
2 Taylorismus und Fordismus ★★★
Die bekannteste Prozessinnovation der Industriegeschichte: Arbeit wird in winzige Schritte zerlegt, jeder Schritt wird optimiert, und das Fließband bringt das Werkstück zu den Arbeitskräften.
Scientific Management nach Taylor
Scientific Management (Taylorismus): von Frederick Taylor begründeter Ansatz, Arbeitsabläufe mit wissenschaftlicher Analyse (vor allem Zeit- und Bewegungsstudien) so zu optimieren, dass die Arbeitsproduktivität deutlich steigt.
Die Grundideen:
Fordismus: Taylorismus plus Fließband
Fordismus: die Verbindung der Ideen Taylors mit der Fließbandfertigung, wie sie Henry Ford in der Autoproduktion umgesetzt hat.
Früher stand das Auto an einem festen Platz, und die Arbeitskräfte mussten alle Teile herbeiholen. Mit dem Fließband kommt das Werkstück zu den Arbeitskräften. Das spart Wegzeiten und macht die extreme Arbeitsteilung erst richtig wirksam.
Damit Massenproduktion und Standardisierung voll greifen, wurde anfangs nur ein einziges Modell in einer Farbe gebaut. Wenige Varianten bedeuten einfache, schnelle Abläufe.
Einfach erklärt: Ein Foodtruck bietet statt 25 Gerichten nur noch drei Wraps an. Jede Person im Wagen hat genau einen Handgriff: Fladen wärmen, füllen, einwickeln. Jeder Wrap ist in einer Minute fertig, weil niemand nachdenken oder suchen muss.
Prüfungsfalle: Typisch für Scientific Management ist Standardisierung mit wenigen Varianten, nicht ein breites Angebot vieler Produktvarianten. Viele Varianten würden die eingespielten Abläufe stören.
Prüfungsfalle: Taylorismus trennt Planen (Führungskräfte) und Ausführen (Arbeitskräfte) strikt. Mitdenken und Mitgestalten der Arbeitskräfte ist gerade nicht vorgesehen.
In Worten: Die Produktivität sagt, wie viel Output man pro Einheit eines Inputs erzeugt, etwa Stück pro Arbeitsstunde.
Beispiel ansehen
Eine Bäckerei backt in einer 8-Stunden-Schicht 240 Semmeln. Nach einer Umstellung der Abläufe schafft sie in derselben Zeit 300 Semmeln.
Ergebnis: Die Arbeitsproduktivität ist um 25 % gestiegen, allein durch einen besseren Prozess.
VertiefungÜbertragung auf andere Branchen und die Kehrseite
Übertragung: Etwa drei Jahrzehnte nach der Fließbandproduktion in der Autoindustrie wurde dasselbe Prinzip auf die Zubereitung frischer Speisen übertragen. Fast-Food-Restaurants zerlegten die Burger-Zubereitung in kleine Schritte, übten die Abläufe immer wieder und strichen die Speisekarte auf wenige Standardprodukte zusammen. So wurde echtes „schnelles Essen“ in gleichbleibender Qualität möglich. Auch hier war der Ausgangspunkt ein altbekanntes Produkt.
Prozessinnovation ist oft nicht alles: Erfolgreiche Unternehmen kombinieren sie meist mit anderen Neuerungen im Geschäftsmodell, zum Beispiel einem eigenen Franchise-System oder starker Werbung.
Die Kehrseite: Spezialisierung auf einfache, immer gleiche Handgriffe steigert die Produktivität, schafft aber
Darum geht es später in der Mitarbeiterperspektive (Motivation, Arbeitszufriedenheit).
3 Traditionelle Produktionstheorie: Produktionsfunktion und Effizienz ★★★
Das einfachste Modell der Produktion stammt aus der Mikroökonomie: Inputs gehen hinein, Output kommt heraus. Wichtig sind die Begriffe Produktionsfunktion, limitational und substitutional sowie Produktionseffizienz.
Produktion als Gütertransformation
Produktion (traditionelle Sicht): Gütertransformation, also: Inputs (Produktionsfaktoren) werden in Güter umgewandelt. Diese Güter werden entweder von anderen Unternehmen weiterverarbeitet oder direkt konsumiert.
Produktionsfunktion: die Beziehung, die für jede Outputmenge angibt, welche Mengen an Inputs man dafür braucht (bzw. welcher Output aus gegebenen Inputs entsteht).
In Worten: Die hergestellte Menge hängt davon ab, wie viel von jedem Input eingesetzt wird.
Beispiel ansehen
Ein Kaffeehaus macht Cappuccino. Pro Tasse braucht es genau 1 Becher, 9 g Kaffee und 150 ml Milch, dazu Arbeitszeit, Strom und die Maschine.
Ergebnis: Manche Inputs wachsen genau im Verhältnis zur Menge, andere nicht. Die Produktionsfunktion erfasst beides.
Limitational oder substitutional?
| Produktionsbeziehung | Bedeutung | Beispiel |
|---|---|---|
| limitational | Inputs stehen in einem festen Verhältnis, man kann einen nicht durch mehr vom anderen ersetzen | 1 Becher und 9 g Kaffee pro Cappuccino |
| substitutional | Inputs sind austauschbar: weniger von einem, dafür mehr vom anderen ergibt denselben Output | mehr Arbeitszeit (Maschine sorgfältig abschalten), dafür weniger Strom |
Einfach erklärt: Limitational ist wie ein Fahrrad: zwei Räder pro Rahmen, mit drei Rahmen und einem Rad baust du kein Fahrrad mehr. Substitutional ist wie Heizen und Dämmen: Mehr Dämmung spart Heizenergie.
Produktionseffizienz (ökonomisches Prinzip)
Die offensichtlichste Anforderung an jede Produktion: nichts verschwenden.
Produktionseffizienz: Ein Produktionsverfahren ist effizient, wenn es kein anderes Verfahren gibt, das denselben Output mit höchstens gleich viel von jedem Input und weniger von mindestens einem Input schafft. Andere Namen dafür: Wirtschaftlichkeitsprinzip, ökonomisches Prinzip, Rationalprinzip.
Zwei gleichwertige Formulierungen:
Bei nur einem Input ist klar, was „sparsam“ heißt. Bei mehreren Inputs können mehrere Verfahren gleichzeitig effizient sein: eines mit mehr Arbeit und weniger Energie, ein anderes umgekehrt. Ineffizient ist nur ein Verfahren, das von einem anderen in jeder Hinsicht geschlagen wird.
Rechenbeispiel Welche Verfahren sind effizient?
Eine Bäckerei kann 100 Kipferl auf vier Arten backen (alle anderen Inputs gleich):
| Verfahren | Arbeit | Energie |
|---|---|---|
| A | 4 Stunden | 10 kWh |
| B | 5 Stunden | 7 kWh |
| C | 5 Stunden | 10 kWh |
| D | 3 Stunden | 14 kWh |
Ergebnis: A, B und D sind effizient, C ist ineffizient (Verschwendung).
Prüfungsfalle: Ökonomisches Prinzip, Wirtschaftlichkeitsprinzip und Produktionseffizienz meinen in der Produktionstheorie dasselbe. Effizienz allein sagt aber noch nicht, welches der effizienten Verfahren das billigste ist. Dafür braucht man Preise (nächster Abschnitt).
Prüfungsfalle: „Es gibt immer genau ein effizientes Verfahren“ ist falsch. Bei mehreren austauschbaren Inputs gibt es meist mehrere effiziente Verfahren nebeneinander.
4 Kosten, Gewinn und das Arbitrageunternehmen ★★★
Mit Preisen für die Inputs wird aus der Effizienzfrage eine Kostenfrage. Und unter vollkommenem Wettbewerb bleibt einem Unternehmen nur eines: Gewinn maximieren oder untergehen. Genau hier zeigt sich die Grenze des traditionellen Modells.
Kostenfunktion: das günstigste effiziente Verfahren
Kennt man die Preise aller Inputs, wählt man unter den effizienten Verfahren jenes, das eine bestimmte Menge am kostengünstigsten herstellt. Man ersetzt also einen Input so lange durch einen anderen, wie der eingesparte Input mehr wert ist als der zusätzlich nötige.
Kostenfunktion: ordnet jeder Produktionsmenge die mindestens anfallenden Kosten für ihre Herstellung zu.
In Worten: Die Kosten eines Verfahrens sind die Einsatzmengen mal ihre Preise, zusammengezählt. Gewählt wird das effiziente Verfahren mit den niedrigsten Kosten.
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Die effizienten Kipferl-Verfahren von oben: A (4 h, 10 kWh), B (5 h, 7 kWh), D (3 h, 14 kWh). Eine Arbeitsstunde kostet 20 €.
Fall 1: Strom kostet 1 € pro kWh
Fall 2: Strom kostet 10 € pro kWh
Ergebnis: Welches effiziente Verfahren das kostenminimale ist, hängt von den Inputpreisen ab. Wird Energie teuer, lohnt sich das arbeitsintensive Verfahren B.
Was man aus den Kosten ableitet
In der Praxis rechnet man das mit den Verfahren der Kostenrechnung durch.
In Worten: Die Kosten pro Stück sind die auf alle Stück verteilten Fixkosten plus die variablen Kosten pro Stück. Je mehr man herstellt, desto kleiner wird der Fixkostenanteil.
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Ein Foodtruck hat Fixkosten von 3.000 € im Monat (Stellplatz, Leasing). Jeder Wrap kostet 2 € an Zutaten und Verpackung.
Ergebnis: Mit steigender Menge sinken die Stückkosten von 8 € auf 3 €. Das ist die Fixkostendegression, der klassische Größenvorteil der Massenproduktion.
In Worten: Man teilt die Fixkosten durch den Betrag, den jedes verkaufte Stück über seine variablen Kosten hinaus einbringt (Stückdeckungsbeitrag).
Beispiel ansehen
Der Foodtruck verkauft jeden Wrap um 6 €. Fixkosten 3.000 €, variable Kosten 2 € pro Wrap.
Ergebnis: Ab 750 Wraps im Monat macht der Foodtruck Gewinn.
Prüfungsfalle: Beim Break-even teilt man die Fixkosten durch den Stückdeckungsbeitrag , nicht durch die variablen Stückkosten und nicht durch den Preis allein.
Gewinnmaximierung im Arbitrageunternehmen
Traditionelle Modelle nehmen oft an:
Dann ist ein Unternehmen ein reines Arbitrageunternehmen im Sinne Schumpeters. Sein einziger Spielraum ist die Mengenanpassung: das Produktionsprogramm bestmöglich an den Markt anpassen.
Gewinn: Marktwert der hergestellten Güter minus Kosten der verbrauchten Güter.
Wer unter diesen Bedingungen den Gewinn nicht maximiert, wird früher oder später vom Wettbewerb verdrängt. Gewinnmaximierung ist hier also keine freie Wahl, sondern Überlebensbedingung.
Prüfungsfalle: Ein Arbitrageunternehmen schafft keine dauerhafte Wertschöpfung. Mit marktüblichen Inputs und bekannter Technologie sind nur vorübergehende Arbitragegewinne möglich.
VertiefungRechenbeispiel und warum das Modell nur ein Referenzpunkt ist
In Worten: Gewinn ist der Wert aller Outputs zu Marktpreisen minus der Wert aller Inputs zu Marktpreisen.
Beispiel ansehen
Ein Fahrradverleih repariert gebrauchte Räder und verkauft sie weiter. Er kauft 10 Räder zu je 80 € und braucht 20 Arbeitsstunden zu je 25 €. Die reparierten Räder verkauft er zu je 150 €.
Ergebnis: €. Sobald andere dasselbe mit denselben Inputs und Methoden machen, wird dieser Gewinn wegkonkurriert.
Für die BWL ist die Welt vollkommener Märkte nur ein Referenzmodell: ein Bezugspunkt, von dem aus man die eigentlichen betriebswirtschaftlichen Probleme untersucht. Anders gesagt: Wo die Gleichgewichtsmodelle der VWL mit vollkommenem Wettbewerb enden, fängt die Strategielehre erst an.
Aus Sicht der Strategie:
Aus Sicht der Innovation: Dauerhaft Wert schaffen kann nur, wer neue Technologien (also neue Produktionsfunktionen) erfolgreich auf den Markt bringt.
Aus Sicht der Stakeholder: Im vollkommenen Markt entsteht für niemanden Zusatzwert:
VertiefungDieselbe Logik in der Finanzwirtschaft
Viele finanzwirtschaftliche Unternehmensmodelle reduzieren ein Unternehmen auf seine Cashflows. Das ist formal dasselbe wie ein Produktionsmodell:
| Produktionsmodell | Finanzmodell |
|---|---|
| Inputs | Auszahlungen (Investitionen usw.) |
| Outputs | Einzahlungen (Umsätze usw.) |
| Marktpreise der Güter | Diskontierungsfaktoren (Marktpreise für Zahlungen zu bestimmten Zeitpunkten) |
| Gewinn | Kapitalwert, Net Present Value, Discounted Cashflow |
Über die gesamte Lebensdauer eines Unternehmens spricht man vom Shareholder Value. Das übliche Argument für seine Maximierung ist dasselbe wie oben: Auf einem vollkommenen Kapitalmarkt bleibt einem Unternehmen nichts anderes übrig, als den Shareholder Value zu maximieren, weil es andernfalls vom Markt verschwindet.
Solche Modelle sind sehr nützlich für Bewertungsfragen, und Arbitrage auf Kapitalmärkten ist praktisch sehr wichtig. Wertschöpfung, die über reine Arbitrage hinausgeht, können sie aber naturgemäß nicht erklären.
5 Produktion als Prozess: die Value Chain nach Porter ★★★
Die Produktionsfunktion ist eine starke Vereinfachung. In Wirklichkeit besteht Produktion aus vielen Aktivitäten, die nacheinander oder parallel ablaufen. Die Wertkette macht diese Aktivitäten sichtbar und fragt, was jede zum Kundenwert beiträgt.
Was ein Prozess ist
Prozess: eine Abfolge zusammenhängender Aktivitäten, die zu einem Ergebnis führt.
Nicht nur die Fertigung ist ein Prozess. Auch Marketing (Ergebnis: ein Werbevideo), Kostenrechnung (Ergebnis: eine Kalkulation) oder Personalmanagement (Ergebnis: eine neu eingestellte Mitarbeiterin) lassen sich in Teilprozesse zerlegen und verbessern.
Im Modell der Produktionsfunktion entsteht Wert nur dadurch, dass die Outputs mehr wert sind als die eingesetzten Inputs (Produzentenrente). Wie genau, bleibt eine Blackbox.
Die Wertkette (Value Chain)
Wert(schöpfungs)kette, Value Chain: Modell, das ein Unternehmen als Abfolge von wertschöpfenden Aktivitäten darstellt. Bekannt gemacht von Michael Porter (Harvard) in Competitive Advantage (1985).
Fünf Jahre davor hatte Porter Competitive Strategy veröffentlicht, die Grundlage des Market-based View der Strategielehre.
Primäraktivitäten (der Weg des Produkts, linear):
Unterstützungsaktivitäten (wirken über alle Stufen hinweg):
Am Ende der Kette steht die Marge (bei Porter Margin bzw. Profit Margin), also die Produzentenrente.
Einfach erklärt: Ein Kaffeehaus: Bohnen und Milch einkaufen und lagern (Beschaffungslogistik), Kaffee zubereiten (Fertigung), Gäste anlocken und bedienen (Marketing & Sales), Stammgäste-Karte und Reklamationen (After Sales). Im Hintergrund laufen Buchhaltung, Dienstplan, neue Rezepte und Lieferantensuche (Unterstützung).
Wie Wert in der Kette entsteht
Auf jeder Stufe fallen Kosten an, aber jede Stufe soll auch Kundenwert hinzufügen. Der insgesamt geschaffene Kundenwert wird schließlich aufgeteilt:
Ziel ist, die Kette so zu optimieren, dass Kundenwert und Kosten im besten Verhältnis stehen. Mehr Kundenwert erlaubt einen höheren Preis und damit eine höhere Produzentenrente.
| Primäraktivitäten | Unterstützungsaktivitäten | |
|---|---|---|
| Kosten | überwiegend Einzelkosten, direkt dem Produkt zurechenbar | überwiegend Gemeinkosten |
| Beitrag zum Kundenwert | leicht erkennbar (klarer Bezug zum Produkt) | schwer messbar |
Prüfungsfalle: Auch Unterstützungsaktivitäten schaffen Wert. Ihr Beitrag ist nur schwerer nachzuweisen, nicht null.
Prüfungsfalle: Die Wertkette ist das typische Modell eines Pipeline Business (linear: einkaufen, herstellen, verkaufen). Sie beschreibt kein Platform Business.
Wertkettenanalyse und Benchmarking
Wertkettenanalyse (Value Chain Analysis): Alle Tätigkeiten werden in Aktivitäten zerlegt und geprüft:
Benchmarking: Vergleich der eigenen Prozesse (Kosten, Kundenwert) mit ähnlichen Prozessen anderer Unternehmen, besonders mit jenen, die bei diesem Prozess als führend gelten.
Prozessanalyse: Prozesse daraufhin untersuchen, was sie kosten (Prozesskosten) und wie viel Wert sie schaffen.
Prüfungsfalle: Die Wertkettenanalyse erklärt, wie Konsumenten- und Produzentenrente entstehen. Wertschöpfung für andere Stakeholder (Arbeitskräfte, Zulieferer, Partner) steht dabei nicht im Fokus.
VertiefungWozu die Wertkette sonst noch dient und das Prozessdenken
Außer für die Wertkettenanalyse nutzt man die Wertkette als Basis für:
Kern des Prozessdenkens: Man betrachtet die Leistungserstellung ganzheitlich und prozessorientiert. Ziel ist, die Wertschöpfungskette im Hinblick auf Kundennutzen (Konsumentenrente) und Kosten der Leistungserstellung (Produzentenrente) zu optimieren.
Dabei schaut man zunehmend auch über die Unternehmensgrenze hinaus: Ein Lebensmittelhersteller will etwa die Qualität vom Feld bis ins Supermarktregal sichern. Das führt direkt zum Supply Chain Management.
6 Make or Buy und Integration ★★★
Welche Stufen der Wertkette soll ein Unternehmen selbst übernehmen, welche auslagern? Das ist eine Kernentscheidung der Produktionsperspektive. Dazu gehören die Begriffe vertikale und horizontale Integration.
Kriterien für Make oder Buy
Einfach erklärt: Eine Kaffeerösterei röstet selbst, weil ihr Röstprofil das Geheimnis des Geschmacks ist (Make, Kernkompetenz, Know-how-Schutz). Die Bohnen kauft sie bei Plantagen in mehreren Ländern (Buy, Spezialisten, weniger Ernterisiko). Verkauft wird großteils über Supermärkte, aber auch im eigenen kleinen Laden, wo man hört, was den Leuten schmeckt.
Prüfungsfalle: Outsourcing heißt nicht automatisch weniger Qualität oder mehr Risiko. Es kann Qualitätsrisiken auch reduzieren, etwa durch Bezug von verschiedenen spezialisierten Lieferanten.
Prüfungsfalle: Was eine Kernkompetenz ist, gehört nach innen (Make). Eine Kernkompetenz an einen Kooperationspartner zu geben, riskiert Outlearning.
Vertikale und horizontale Integration
Ausgangspunkt: eine Marmeladenmanufaktur, die bisher nur Früchte einkocht und abfüllt.
| Begriff | Was passiert? | Beispiel |
|---|---|---|
| Rückwärtsintegration (backward) | eine vorgelagerte Stufe wird selbst übernommen | die Manufaktur baut selbst Obst an oder kauft einen Obstbauern |
| Vorwärtsintegration (forward) | eine nachgelagerte Stufe wird selbst übernommen (Insourcing, Make) | die Manufaktur übernimmt den Vertrieb selbst |
| vertikale Desintegration | eine bisher interne Stufe wird ausgelagert | die Manufaktur gibt die eigene Obstwiese auf und kauft zu |
| horizontale Integration | Zusammenschluss auf derselben Stufe | die Manufaktur kauft eine andere Marmeladenmanufaktur |
Vertikale Integration ist der Oberbegriff für Rückwärts- und Vorwärtsintegration: Das Unternehmen übernimmt mehr Stufen der Wertkette.
Prüfungsfalle: Kauft ein Marmeladenhersteller einen Obstbauern, ist das vertikale (Rückwärts-)Integration, nicht horizontale. Horizontal wäre nur der Kauf eines anderen Marmeladenherstellers (gleiche Stufe).
Prüfungsfalle: Rückwärts = Richtung Lieferanten (Rohstoff), vorwärts = Richtung Kunden (Vertrieb).
VertiefungDer Trend: Wertketten werden zwischen Unternehmen aufgeteilt
Eine Wertkette, die komplett im eigenen Haus abläuft (vom Rohstoff bis zum Verkauf an Endkunden), ist heute sehr selten. Wertschöpfungsketten werden zunehmend zwischen Unternehmen aufgeteilt. Jedes Unternehmen konzentriert sich auf den Schritt, in dem es seine Kernkompetenz hat.
Global Sourcing: Inputs werden weltweit aus vielen Ländern bezogen. Bei manchen Rohstoffen (z. B. tropische Früchte) geht es gar nicht anders.
Eine kleine eigene Rohstoffproduktion kann trotzdem sinnvoll sein, um das Know-how zu behalten und Lieferanten besser beurteilen zu können. Manchmal ist sie aber auch einfach Liebhaberei.
Wie Strategie und Make-or-Buy zusammenhängen:
| Strategie | Leitfrage für Make or Buy |
|---|---|
| Kostenführerschaft | Wo ist es billiger: intern oder beim Spezialisten? |
| Qualitätsführerschaft | Wo ist die Qualität am besten gesichert? |
Bei Qualitätsführerschaft bleibt sogar ein an sich einfacher Schritt (wie das Abfüllen) intern, wenn er unmittelbar nach einem heiklen Schritt passieren muss, damit nichts an Qualität verloren geht.
7 Logistik und Supply Chain Management ★★
Spezialisierung und weltweiter Einkauf machen Lieferketten immer verzweigter. Logistik und Supply Chain Management sorgen dafür, dass alles zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist.
Drei Logistikbereiche
Logistik: Beschaffung und Bereitstellung aller nötigen Güter, inklusive Transport, Lagerung und Verteilung.
| Bereich | Aufgabe |
|---|---|
| Beschaffungslogistik | Inputfaktoren für die Produktion beschaffen, transportieren, lagern, bereitstellen |
| Produktionslogistik | innerhalb der Produktion: Vorprodukte zur richtigen Zeit an den richtigen Ort (z. B. zur Endmontage) |
| Absatzlogistik | fertige Produkte dorthin bringen, wo sie gebraucht oder konsumiert werden („Place“ der 4 P) |
Die drei hängen zusammen, und die Planung läuft vom Absatz rückwärts:
Einfach erklärt: Eine Bäckerei schätzt am Vorabend, wie viele Semmeln die Filialen morgen verkaufen (Absatz). Daraus folgt, wie viel in der Nacht gebacken wird (Produktion). Und daraus, wie viel Mehl und Germ vorrätig sein müssen (Beschaffung).
Supply Chain Management
Supply Chain: die Lieferkette, also alle Stufen, über die Inputs zum Unternehmen kommen, inklusive der Zulieferer der Zulieferer.
Supply Chain Management (SCM): Planen, Abstimmen und Lenken der ganzen Lieferkette: welche Inputs (Rohstoffe, Bauteile, auch Informationen) von welchen Zulieferern kommen, woher diese wiederum ihre Inputs beziehen usw. Ziel: richtige Mengen und Qualitäten sichern und Risiken minimieren.
Risiken globaler Lieferketten:
Gegentrend: Nach einer Phase starker Globalisierung setzen Unternehmen wieder auf regionalere, überschaubarere und breiter gestreute Lieferketten (Diversifizierung: mehrere Lieferanten zur Auswahl statt einem einzigen), auch aus ökologischen Gründen.
Prüfungsfalle: Die Globalisierung der Supply Chains hat Risiken nicht gesenkt, sondern die Lieferketten komplexer und anfälliger gemacht. Diversifizierung und Regionalisierung sind gerade die Reaktion darauf.
Prüfungsfalle: Logistik ist mehr als Transport. Sie umfasst auch Lagerung und Bereitstellung, und zwar bei Beschaffung, Produktion und Absatz.
VertiefungTransparenz, Verantwortung und Kreislaufwirtschaft
Transparenz für Konsumenten: Herkunft, Inhaltsstoffe und Fertigungsbedingungen von Produkten werden immer wichtiger und leichter zugänglich:
Verantwortung entlang der Kette: In einigen Ländern haften Unternehmen dafür, dass Sozialstandards (etwa keine Kinderarbeit), Arbeitsrecht und Umweltstandards in der ganzen Lieferkette eingehalten werden, auch wenn Zulieferer im Ausland sitzen, wo diese Regeln nicht gelten. Unternehmen müssen also für jede Komponente wissen, wo und wie sie hergestellt wurde. Darum gewinnt Global Supply Chain Management, das Steuern weltweiter Lieferketten, laufend an Bedeutung.
Kreislaufwirtschaft statt Wegwerfwirtschaft: In der Materialwirtschaft (Steuerung von Rohstoffen, Materialien und Waren) denkt man zunehmend in Kreisläufen. Ziel ist, den Wert von Materialien durch längere und effektivere Nutzung zu maximieren:
Das spart Kosten und kann zusätzlichen Kundenwert schaffen (weniger Rohstoffverbrauch, umweltfreundlichere Produktion). So steigen Konsumenten- und Produzentenrente.
Einfach erklärt: Ein Fahrradverleih repariert alte Räder statt sie wegzuwerfen und verwertet kaputte Teile weiter. Er spart Geld und gewinnt Kunden, denen Nachhaltigkeit wichtig ist.
8 Value Network statt Value Chain: Platform Business ★★★
Die lineare Wertkette passt immer weniger zu digitalen Geschäftsmodellen. Plattformen schaffen Wert, indem sie zwei Gruppen zusammenbringen. Dabei werden Netzwerkeffekte wichtiger als reine Kostenvorteile durch Masse.
Pipeline oder Plattform
Pipeline Business: Wertschöpfung nach der Logik der Value Chain. Ein Unternehmen kauft ein, stellt her und verkauft, Schritt für Schritt in einer Richtung.
Platform Business: Ein Unternehmen stellt eine Plattform bereit, auf der andere miteinander Wert schaffen. Es kontrolliert den Zugang zur Plattform und schöpft einen Teil der Wertschöpfung beider Seiten ab (z. B. über Provisionen oder Mieten).
Two-sided Market (zweiseitiger Markt): typisch für Plattformen. Auf der einen Seite Anbieter (z. B. App-Entwickler, Fahrer, Vermieter), auf der anderen Nutzer (App-Nutzer, Fahrgäste, Reisende), dazwischen die Plattform.
| Beispiel | Seite 1 | Seite 2 |
|---|---|---|
| Smartphone mit App Store | App-Developer | App-User |
| Fahrdienst-App (z. B. Uber) | Fahrer mit eigenem Auto | Fahrgäste |
| Unterkunfts-App (z. B. Airbnb) | Wohnungsanbieter | Reisende |
| Einkaufszentrum | Geschäfte, die Flächen mieten | Einkaufende |
Einfach erklärt: Ein Bauernmarkt-Veranstalter backt kein Brot und baut kein Gemüse an. Er vermietet Standplätze und bringt Anbieter und Kundschaft zusammen. Je mehr Stände, desto mehr Besucher, und umgekehrt.
Das Smartphone zeigt den Unterschied besonders gut: Es war kein Handy mit ein paar Extras, sondern eine Plattform für Apps. Erst diese Plattformfunktion schafft den Kundenwert, der hohe Preise erlaubt und klassische Handys weitgehend verdrängt hat.
Prüfungsfalle: Platform Business ist nichts völlig Neues. Auch ein Einkaufszentrum ist eine (physische) Plattform. Neu ist die Kraft digitaler Plattformen.
Prüfungsfalle: Smartphones sind eine Kombination: Das Gerät wird klassisch in einer Pipeline hergestellt, der besondere Kundenwert entsteht aber durch die damit verbundene Plattform.
Warum digitale Plattformen so stark sind
Bei einem Einkaufszentrum sind die gehandelten Güter physisch, bei einem App Store digital. Das hat drei Konsequenzen:
Digitale Plattformen können ganze Branchen disruptiv verändern. Auch klassische Pipeline-Branchen müssen damit rechnen, teilweise zu Plattformen zu werden. Angetrieben wird dieser Wandel von der Digitalisierung.
Prüfungsfalle: Netflix funktioniert wie klassisches Fernsehen großteils noch als Pipeline Business: Es zeigt selbst produzierte und eingekaufte Inhalte. YouTube ist dagegen eindeutig ein Platform Business: Die Inhalte kommen von den Nutzern selbst.
Größenvorteile: Angebotsseite und Nachfrageseite
| Supply-Side Economies of Scale | Demand-Side Economies of Scale | |
|---|---|---|
| Wo? | auf der Produzentenseite | auf der Nutzerseite |
| Treiber | Fixkostendegression, Lerneffekte, bessere Organisation | Netzwerkeffekte |
| Typisch für | Pipeline, Massenproduktion | Plattformen, digitale Netzwerke |
| Schlüsselressource | Kapital, Kontrolle über Grundstücke, Gebäude, Maschinen | Communities |
Netzwerkeffekt: Der Nutzen jedes Nutzers hängt davon ab, wie viele andere das Gut ebenfalls nutzen. Ein Messenger, den kaum jemand im Freundeskreis hat, ist wertlos.
Bei Plattformen hängen die Netzwerkeffekte beider Seiten zusammen: Für Entwickler wird ein App Store attraktiver, je mehr Nutzer es gibt, und Nutzer kaufen ein Smartphone nur, wenn es genug Apps gibt.
Prüfungsfalle: Steigt der Nutzen eines Gutes, je mehr andere es besitzen, sind das Demand-Side Economies of Scale (Netzwerkeffekte), nicht Supply-Side. Ein Messenger wie WhatsApp ist ein Paradebeispiel.
Prüfungsfalle: Bei digitalen Gütern wirken meist beide Größenvorteile. Die Fixkostendegression ist hier sogar besonders extrem, weil zusätzliche Nutzer oft fast keine Zusatzkosten verursachen.
VertiefungPipeline-Ökonomie: wie Erfolg früher entstand
In der klassischen Massenproduktion lief es so:
Erfolg hieß also: Kontrolle über physische Ressourcen, hohes Volumen, radikale Kostensenkung.
Die Beziehungen zu Stakeholdern waren dabei schlicht:
VertiefungPlattform-Ökonomie: Communities, Ökosysteme und „Winner takes all“
Communities statt Maschinen: Die entscheidende Ressource einer Plattform sind Communities, die man anziehen, aufbauen und pflegen muss: reine Nutzer-Communities oder Communities aus Anbietern und Nutzern.
Neue Rollen: Ist ein App-Entwickler für den Plattformbetreiber eine externe Arbeitskraft, ein Partnerunternehmen oder ein „Platform Services Consumer“? Die Rollen verschwimmen. Klar ist nur: Es handelt sich um ein Wertschöpfungsnetzwerk (Business Ecosystem), das für alle Beteiligten Wert schaffen muss.
Eigenes Beispiel: Eine Nachhilfe-Plattform stellt keine einzige Lehrkraft an. Sie plant das Angebot, betreibt App, Buchung und Bezahlung und vermittelt selbständige Nachhilfelehrende. Ihre Hauptressourcen sind die App und die Beziehungen zu diesen Partnern.
„Winner takes all“: In Netzwerkgeschäften bleiben auf einem Markt oft nur wenige große Anbieter übrig, manchmal nur einer. Darum ist am Anfang schnelles Wachstum wichtiger als Rentabilität.
VertiefungPhysisch und digital verschwimmen: Smart Factory, IoT, Big Data
Die Grenze zwischen physischer und digitaler Welt wird unscharf. Oft ist gar nicht klar, wo sich gerade ein digitales Platform Business entwickelt.
Smart Factory: Auch die Herstellung physischer Güter wird digital:
Internet of Things (IoT): die Vernetzung der realen mit der digitalen Welt, etwa über Sensoren.
Big Data: die dabei gesammelten großen Datenmengen. Sie eröffnen neue Wertschöpfung, z. B. als Trainingsmaterial für AI-Modelle, die dann ihrerseits zu einem Produkt oder einem Teil davon werden. Beispiel: Fahrdaten aus Autos helfen, Selbstdiagnose für Wartung, Fahrassistenten bis hin zum autonomen Fahren zu entwickeln.
9 Innovation in Value Networks ★★★
In der Wertkette ist Innovation eine Aufgabe der Forschungsabteilung. Heute passiert Innovation überall im Unternehmen und weit darüber hinaus. Stakeholder sind nicht nur Nutznießer, sondern selbst Innovationsquelle.
Von der F&E-Abteilung zu „Everybody's Job“
Innovation in der Value Chain: eine Unterstützungsaktivität, die vor allem intern in spezialisierten Forschungs- und Entwicklungsabteilungen stattfindet.
So wie Wertschöpfung immer netzwerkartiger wird, öffnet sich auch die Innovation: nach innen (alle Mitarbeitenden) und nach außen (über die Unternehmensgrenze).
Corporate Entrepreneurship: Innovation wird als „Everybody's Job“ verstanden, als umfassende Verankerung einer Kultur unternehmerischen Handelns im Unternehmen (Intrapreneurship). Dazu gehören auch Prozesse, über die Einzelne, Teams oder Abteilungen Ideen einbringen können und Zeit und Ressourcen für deren Weiterentwicklung bekommen.
Solche Ideen können
Corporate Venturing: Beteiligung etablierter Unternehmen an Startups, um Zugang zu deren Ideen zu bekommen, eventuell mit dem Ziel, Mehrheitseigentümer zu werden.
| Begriff | Richtung | Kurz |
|---|---|---|
| Corporate Entrepreneurship | nach innen | Unternehmergeist aller Mitarbeitenden |
| Spin-off | von innen nach außen | eigener Bereich wird zu eigenem Unternehmen |
| Corporate Venturing | von außen nach innen | Beteiligung an fremden Startups |
Prüfungsfalle: Corporate Venturing heißt Beteiligung an fremden Startups. Eine Ausgründung eines eigenen Bereichs ist ein Spin-off. Die Kultur des Unternehmertums im eigenen Haus ist Corporate Entrepreneurship.
Einfach erklärt: Eine Bäckereikette lässt jede Filiale neue Rezepte vorschlagen und testen (Corporate Entrepreneurship). Aus der erfolgreichen glutenfreien Linie wird eine eigene Firma (Spin-off). Außerdem beteiligt sie sich an einem Startup für Vorbestell-Apps (Corporate Venturing).
Open Innovation
Open Innovation: Öffnung des Innovationsprozesses über die Unternehmensgrenzen hinaus. Gegenstück ist Closed Innovation (nur intern).
Mögliche Innovationsquellen außerhalb:
Prüfungsfalle: „Bei Plattformen ist Open Innovation unwichtig“ stimmt nicht. Gerade dort ist Innovation besonders offen: Ein Großteil des Nutzens von Smartphones steckt in Apps externer Entwickler.
Plattformen: wer ist eigentlich Kunde, Zulieferer, Partner?
In Platform Businesses verschwimmen die Rollen. App-Developer sind keine Zulieferer der Smartphone-Hersteller, sondern selbst „User“ der Plattform, und zwar auf der Anbieterseite des zweiseitigen Marktes.
Darum muss die Plattform auch für sie Wert schaffen: genügend „App-Developer-Rente“. Die Wirkungskette:
Business Ecosystem: Statt einer linearen, auf Kundenwert fokussierten Kette sind heutige Unternehmen oft Ökosysteme, in denen alle Akteure (Arbeits- und Führungskräfte, Plattform-User, Produkt-User, Zulieferer, Partner) von der Wertschöpfung profitieren und selbst zu Innovationen beitragen.
Prüfungsfalle: Stakeholder sind nicht nur Nutznießer der Innovation, sondern oft selbst Teil des Innovationsprozesses. Wert für sie zu schaffen ist gleichzeitig ein Anreiz, dass sie innovativ beitragen.
VertiefungDie große Schlussfolgerung
Die Value Chain ist ein Fortschritt gegenüber der reinen Produktionsfunktion: Produktion ist eine Abfolge von Aktivitäten, die Schritt für Schritt Kundenwert hinzufügen. Ziel ist eine Produzentenrente durch Optimierung von Kundenwert und Kosten.
Ihre Grenze: In ihrer Logik steigt die Produzentenrente nur über höheren Kundenwert oder niedrigere Produktionskosten. Wertschöpfung für Arbeitskräfte, Zulieferer oder Partner und die Chancen, die daraus entstehen, kommen nicht vor.
Eine verkürzte Sicht, die nur auf Konsumenten- plus Produzentenrente schaut, übersieht daher zweierlei:
Genau das ist die Leitidee „gemeinsamer Gewinn durch Innovation“: Wer für alle Beteiligten Wert schafft, bekommt von ihnen auch neue Ideen zurück.
Zusammenfassung der Entwicklung:
| Von … | … zu |
|---|---|
| Value Chain (linear) | Value Network (Netz, Ökosystem) |
| Supply-Side Economies of Scale | Demand-Side Economies of Scale |
| Closed Innovation (F&E-Abteilung) | Open Innovation, Corporate Entrepreneurship |
| Wert für Kunden und Eigentümer | Wert für alle Stakeholder |
Checkliste: Das musst du können
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