1 Was Strategie bedeutet ★★
Bevor es um Märkte und Ressourcen geht, brauchst du ein klares Bild davon, was eine Strategie ist. Und davon, warum Strategie in der BWL nicht einfach „ich gewinne, du verlierst“ heißt.
Der Strategiebegriff
Strategie: ein Leitplan, um ein Ziel zu erreichen, abgeleitet aus einer sorgfältigen Analyse der Lage, der eigenen Stärken und Schwächen, jener der Rivalen und der eigenen Ziele. Dieser Leitplan wird durch konkrete Maßnahmen umgesetzt (implementiert).
Typisch für Strategien: Der eigene Erfolg hängt davon ab, was andere tun. Und diese anderen verfolgen meist selbst eine Strategie. Die Kunst besteht darin, die eigenen Stärken möglichst gut zur Geltung zu bringen und die Schwächen der Rivalen auszunutzen. Der Rivale denkt natürlich genauso.
Eine Strategie entsteht typischerweise in drei Schritten:
Einfach erklärt: Zwei Foodtrucks stehen auf demselben Platz. Truck A ist schnell und günstig, Truck B kocht aufwendig. A plant: „Wir holen alle, die nur zehn Minuten Mittagspause haben.“ B plant: „Wir holen die, die sich Zeit nehmen und gern mehr zahlen.“ Beide fragen sich, was sie selbst gut können und was der andere nicht kann.
Geplante und emergente Strategie
Bei der Umsetzung passiert immer etwas Unerwartetes. Deshalb wird der Leitplan laufend an neue Situationen und Informationen angepasst, manchmal schrittweise, manchmal mit einer echten Neuausrichtung.
Die Schwierigkeit ist die Balance: konsequent dranbleiben, auch bei Hindernissen und Gegenwind, aber nicht stur. Umgekehrt darf man den Plan nicht beim ersten Problem hektisch komplett umwerfen.
Prüfungsfalle: Eine emergente Strategie ist nicht „Strategie ohne Plan“ und auch kein Zeichen schlechter Planung. Sie entsteht aus einem Plan, der während der Umsetzung angepasst wurde. Das ist bei Strategien ganz normal.
Nullsummenspiel oder gemeinsame Wertschaffung?
Nullsummenspiel: eine Situation, in der kein neuer Wert entsteht. Geld wird nach Spielregeln nur umverteilt, was die einen gewinnen, verlieren die anderen (z. B. Lotto, Casino).
Lange wurde Strategie auch in der BWL so verstanden: als bester Weg, sich auf Kosten der Konkurrenz durchzusetzen. Diese Sicht hat noch eine gewisse Bedeutung, weil sich Unternehmen im Wettbewerb behaupten müssen.
Aus Sicht der innovationsorientierten BWL ist Wirtschaften aber kein Nullsummenspiel. Ziel ist die gemeinsame Wertschaffung für die Stakeholder. Strategien dienen also nicht in erster Linie dazu, auf Kosten anderer zu gewinnen, sondern dazu, gemeinsam zu gewinnen. Theorien des strategischen Managements erklären, wie Organisationen nachhaltig Wert für ihre Stakeholder schaffen, und leiten daraus Gestaltungsempfehlungen für wertschaffende Strategien ab.
Prüfungsfalle: „Betriebswirtschaftliche Strategien dienen vor allem dazu, auf Kosten der Konkurrenz zu gewinnen“ ist die alte Sicht. In der innovationsorientierten BWL steht die gemeinsame Wertschaffung für Stakeholder im Mittelpunkt. Wettbewerb spielt trotzdem weiter eine Rolle.
Billiger oder besser: zwei Grundmuster
Zwei klassische Wege zu einem Wettbewerbsvorteil:
| Innovation | Strategie | Wie entsteht Wert? |
|---|---|---|
| Prozessinnovation (neues Herstellungsverfahren) | Kostenführerschaft | gleich gutes Produkt, aber niemand kann es so billig herstellen |
| Produktinnovation (neues Produkt, Pionier) | Differenzierung (Qualitätsführerschaft) | Produkt ist anders oder besser, Kundschaft zahlt mehr |
Historische Paradebeispiele: Henry Fords Fließband-Auto (Kostenführerschaft) und Red Bull, der Energydrink-Pionier, der heute vor allem von seiner Marke lebt (Differenzierung).
Prüfungsfalle: Kostenführerschaft heißt nicht „schlechteres Produkt“. Das Produkt kann genauso gut sein wie bei der Konkurrenz, nur kann es niemand so günstig herstellen. Und Differenzierungsstrategie = Qualitätsführerstrategie: zwei Namen für dasselbe.
Wettbewerbsvorteile halten nicht ewig
Schon Schumpeter hat erkannt: Mit einer Innovation schafft man nur eine begrenzte Zeit lang zusätzlichen Wert. Irgendwann kommen Nachahmer, die es genauso gut oder sogar besser können. Wettbewerbsvorteile müssen daher immer wieder neu durch Innovation errungen werden.
Einfach erklärt: Die erste Bubble-Tea-Bar der Stadt hat monatelang lange Schlangen. Zwei Jahre später gibt es fünf davon. Wer vorne bleiben will, braucht neue Ideen oder eine Marke, die die Leute lieben.
VertiefungDie zwei Grundmuster genauer
Kostenführerschaft durch Prozessinnovation: Ein neues Verfahren (etwa Zerlegung der Herstellung in standardisierte Einzelschritte, starke Arbeitsteilung, Fließband) senkt die Kosten dauerhaft unter die der Konkurrenz. Das Produkt bietet technisch nicht mehr Nutzen als andere, aber der niedrige Preis schafft Konsumentenrente. Liegt der Preis noch über den Kosten, entsteht zusätzlich Produzentenrente.
Differenzierung durch Produktinnovation: Wer als Erster ein neues Produkt anbietet (Pionier, First Mover), hat zunächst ein Alleinstellungsmerkmal (USP). Viele kaufen trotz hohem Preis, weil ihnen das Produkt mehr wert ist. Kommen Nachahmer, kann der Vorteil in einer starken, positiv wahrgenommenen Marke weiterleben (innovatives Marketing).
Doppelte Erklärung: Beide Erfolge kann man aus Marktsicht erklären (billiger bzw. anders als die Konkurrenz) und aus Ressourcensicht (Anlagen und Prozess-Knowhow bzw. Marke und Marketingkompetenz, die andere nicht haben). Genau diese zwei Blickwinkel sind die zwei großen Strategietheorien weiter unten.
Warum der Kostenführer den Preiskampf gewinnt: Wer dauerhaft die niedrigsten Produktionskosten hat, gewinnt jeden Preiswettbewerb. Kein Konkurrent kann das Produkt auf Dauer billiger anbieten, ohne Verluste zu machen.
Gedankenexperiment: Ein Fahrradverleih kann ein Rad dank eigener Werkstatt um 6 € pro Tag bereitstellen, die Konkurrenz braucht 9 €. Verlangt der Verleih 8 €, verdient er noch 2 € pro Rad und Tag. Die Konkurrenz müsste mit dem Preis unter 9 € gehen und würde Verluste schreiben.
Was danach passiert: Solange niemand das günstige Verfahren nachmachen kann, hält der Vorteil. Sobald Nachahmer genauso günstig arbeiten und vielleicht noch ein moderneres Angebot haben, schrumpft er. Darum muss auch ein Kostenführer seine Prozesse ständig weiterentwickeln.
Bei der Marke ist es ähnlich: Am Anfang trägt das neue Produkt selbst den Vorteil. Später, wenn es viele ähnliche Produkte gibt, trägt ihn vor allem die Marke, die über Jahre mit viel Marketing aufgebaut wurde. Worin der Zusatznutzen einer Marke genau besteht, ist oft schwer zu sagen. Entscheidend ist, dass viele trotz höherem Preis kaufen.
2 Wettbewerbsvorteile und unvollkommene Märkte ★★★
Die Strategielehre (Strategic Management Theory) fragt: Wie gelingt es Unternehmen, auf Dauer erfolgreich zu sein, also Wert für ihre Stakeholder zu schaffen? Und warum gelingt das manchen besser als anderen? Das ist eine der grundlegendsten Fragen der ganzen BWL.
Die klassische Antwort: Wettbewerbsvorteile
Wettbewerbsvorteil: ein Vorsprung gegenüber der Konkurrenz, der einem Unternehmen dauerhaft ermöglicht, Wert für seine Stakeholder zu schaffen.
Die Strategielehre erklärt im Kern, woher Wettbewerbsvorteile kommen, und gibt daraus Empfehlungen, wie man sie erlangt. Dafür gibt es zwei grundlegende Ansätze:
| Market-based View | Resource-based View | |
|---|---|---|
| Vorteil durch … | attraktives Marktumfeld | besondere Ressourcen |
| genutzte Unvollkommenheit | Absatzmärkte (Produktmärkte, Branchen) | Faktormärkte (Beschaffungsmärkte) |
| Begründung | Michael Porter (1980) | Edith Penrose (1959), modern Jay Barney |
| Werkzeug | Five Forces | VRIO |
Kernsatz: Eine betriebswirtschaftliche Strategie bedeutet immer das gezielte Ausnutzen von Marktunvollkommenheiten. Der marktbasierte Ansatz schaut dabei auf die Absatzseite, der ressourcenbasierte auf die Beschaffungsseite.
Prüfungsfalle: Nicht vertauschen! Market-based View = Absatzmärkte (wo ich verkaufe). Resource-based View = Faktormärkte (wo ich Personal, Knowhow, Rohstoffe beziehe). Dass im Namen „Market“ steht, heißt nicht, dass der RBV keine Märkte betrachtet.
Vollkommene Konkurrenz als Vergleichsmaßstab
Um beide Ansätze zu verstehen, hilft ein Begriff aus der Mikroökonomie. Vollkommene Konkurrenz ist eine Art Idealform eines Marktes und hat zwei Bedingungen:
Zwei Folgen vollkommener Konkurrenz:
Wert und Preis sind normalerweise verschieden: Wer kauft, schätzt das Gut meist höher als den Preis (sonst würde er nicht kaufen). Wer verkauft, schätzt es meist niedriger als den Preis. Der Preis ist also nur ein grober Anhaltspunkt für den Wert. Nur bei vollkommener Konkurrenz fallen beide zusammen.
Einfach erklärt: Du suchst ein genau bestimmtes Ladekabel und vergleichst im Internet 40 Händler mit identischem Produkt. Du nimmst das billigste. Das kommt vollkommener Konkurrenz ziemlich nahe: super für dich, sehr unangenehm für die Händler.
Für Kundinnen und Kunden ist vollkommene Konkurrenz ideal (niedrige Preise). Für Unternehmen ist sie sehr unattraktiv: Der Druck, Kosten und Preise zu senken, ist maximal, die Gewinne sind minimal. Je intensiver der Wettbewerb, desto geringer die Gewinne, und desto schwerer ist es, zusätzlich Wert für die eigenen Stakeholder zu schaffen.
Prüfungsfalle: „Der Wert eines Gutes entspricht seinem Preis“ gilt nur bei vollkommener Konkurrenz. Sonst liegt der Wert für Käufer meist über dem Preis, für Verkäufer meist darunter.
Die Grundidee des marktbasierten Ansatzes
Der marktbasierte Ansatz folgt dem Structure-Conduct-Performance-Paradigma: Die Struktur eines Produktmarkts („Wie vollkommen ist der Markt?“) beeinflusst das Verhalten der Unternehmen dort, und dieses bestimmt ihre Performance (Erfolg).
Die Grundidee des ressourcenbasierten Ansatzes
Produktionsfaktoren: Ressourcen, die ein Unternehmen im Produktionsprozess einsetzt, z. B. Personal, Knowhow, Rohstoffe. Faktormärkte (Factor Markets) sind die Märkte, auf denen man sie bezieht, z. B. Arbeitsmärkte oder Rohstoffmärkte.
Beide Ansätze ergänzen sich: Für einzigartige Produkte braucht man meist einzigartige Ressourcen. Und Ressourcen sind gerade dann besonders wertvoll, wenn sie zu einem einzigartigen Kundenwert beitragen.
VertiefungWie die Gewinne bei vollkommener Konkurrenz verschwinden
Stell dir zehn Stände vor, die auf einem Markt dieselben Äpfel in derselben Qualität verkaufen. Alle Kundinnen sehen sofort alle Preise, Wechseln kostet nichts.
Ergebnis: Der Gewinn pro Kilo geht gegen null. Die Konsumentenrente wird größer, die Produzentenrente kleiner. Genau deshalb versuchen Unternehmen, solche Märkte zu meiden oder sich von ihnen abzuheben.
Warum ist das für die BWL trotzdem wichtig? Der vollkommene Markt dient als Referenzpunkt: Er zeigt, warum gerade die Unvollkommenheit von Märkten der Ausgangspunkt für unternehmerische Wertschaffung ist.
3 Market-based View: Ist der Markt attraktiv? ★★★
Der marktbasierte Ansatz geht auf Michael Porter zurück, Professor an der Harvard Business School (1980). Grundidee: Wettbewerbsvorteile und langfristiger Erfolg erklären sich durch die Attraktivität der Branche bzw. des Marktes, in dem ein Unternehmen tätig ist.
Branche und Markt
Branche: alle Unternehmen, die eine bestimmte Art von Produkten herstellen, z. B. Automobil- oder Lebensmittelbranche. Manchmal sagt man auch „Industrie“ (vom englischen industry).
Markt: wird oft ähnlich wie „Branche“ verwendet, oft aber enger, z. B. der Markt für E-Bikes innerhalb der Fahrradbranche.
Wenn im Market-based View von Märkten die Rede ist, sind fast immer die Absatzmärkte (Produktmärkte) des Unternehmens gemeint. Je vollkommener die Konkurrenz dort, desto kleiner die Wertschaffungsmöglichkeiten und die Produzentenrente.
Porters zwei Schritte
Die Five Forces
Porter leitet aus der Idee, dass vollkommene Konkurrenz für Anbieter unattraktiv ist, fünf Kräfte ab, mit denen man die Attraktivität eines Marktes prüft:
| Kraft | Markt ist attraktiv, wenn … |
|---|---|
| 1 Rivalität unter bestehenden Unternehmen (Wettbewerbsintensität) | wenige Konkurrenten oder das eigene Produkt sich deutlich abhebt |
| 2 Bedrohung durch neue Anbieter | Markteintrittsbarrieren Neue fernhalten |
| 3 Bedrohung durch Ersatzprodukte (ähnliche Produkte) | es kaum Alternativen gibt |
| 4 Verhandlungsstärke der Zulieferer | man zwischen vielen Zulieferern wählen kann (Zulieferer schwach) |
| 5 Verhandlungsstärke der Abnehmer | Abnehmer auf das Produkt angewiesen sind (Abnehmer schwach) |
Rückwärtsintegration: Ein Unternehmen übernimmt eine vorgelagerte Stufe selbst, stellt also z. B. ein Vorprodukt selbst her, statt es zu kaufen. Damit macht man sich von einem mächtigen Zulieferer unabhängig. Umgekehrt sind Abnehmer stark, wenn sie leicht wechseln oder das Produkt selbst herstellen könnten.
Prüfungsfalle: Hohe Verhandlungsstärke der Zulieferer oder der Abnehmer macht einen Markt unattraktiv, nicht attraktiv. Attraktiv ist ein Markt, wenn beide Seiten schwach sind.
Zwei Seiten derselben Medaille: Hohe Konkurrenz ist für Konsumentinnen und Konsumenten erwünscht. Ihre Verhandlungsmacht steigt, die Preise nähern sich den Kosten. Die Produzentenrente wird kleiner, die Konsumentenrente größer.
VertiefungDie fünf Kräfte im Detail
Zu 1 – Rivalität: Hoch ist sie, wenn viele Anbieter sehr ähnliche Produkte verkaufen und man selbst nichts deutlich anderes bieten kann. Ein insgesamt stark wachsender Markt kann das entschärfen, weil dann noch Platz für weitere Angebote ist.
Zu 2 und 3 – Neue Anbieter und Ersatzprodukte: Für Kundinnen sind sie gut, für die bestehenden Unternehmen eine Bedrohung. Neue Konkurrenz und ähnliche Produkte drücken Preise und Absatz.
Zu 4 – Zulieferer: Wer von einem einzigen Zulieferer abhängt (etwa von einem Bauteil, das nur eine Firma liefern kann und das nicht ersetzbar ist), muss damit rechnen, dass dieser seine Macht nutzt und die Preise massiv erhöht. Ausweg: zwischen vielen Zulieferern wählen können oder das Knowhow aufbauen, um das Teil selbst herzustellen (Rückwärtsintegration).
Zu 5 – Abnehmer: Hier ist es genau umgekehrt. Aus Sicht des Zulieferers ist es gut, wenn die Abnehmer auf ihn angewiesen sind und nicht leicht zu anderen Anbietern wechseln, auf andere Produkte umsteigen oder das Produkt selbst herstellen können. Dann können sie auch keine Preissenkungen durchdrücken.
Einfach erklärt: Du willst in deiner Straße ein Kaffeehaus eröffnen. Fünf andere gibt es schon (Rivalität), ein Bäcker plant Coffee-to-go (neuer Anbieter), viele trinken Energydrinks im Büro (Ersatzprodukt), es gibt nur einen Röster in der Gegend (Zulieferer stark), und die Gäste können jederzeit ins nächste Lokal gehen (Abnehmer stark). Sieht nach einem eher unattraktiven Markt aus.
Markteintrittsbarrieren
Markteintrittsbarriere: alles, was neuen Unternehmen den Eintritt in einen Markt erschwert. Selbst eine attraktive Branche ist für Neue schwierig, wenn solche Barrieren existieren.
Typische Barrieren:
Incumbents (die schon im Markt sind) finden Barrieren erstrebenswert, weil sie neue Konkurrenz fernhalten. Für Neueinsteiger sind sie ein Problem.
Prüfungsfalle: Hohe Economies of Scale der etablierten Unternehmen sind eine typische Markteintrittsbarriere. Aus Sicht der Incumbents ist das ein Vorteil, aus Sicht eines Neueinsteigers ein Hindernis.
VertiefungWas Patente schützen und was nicht
Ein ganzes Produkt (z. B. „das Smartphone“) kann man nicht patentieren. Das wäre gesamtwirtschaftlich auch nicht sinnvoll: Ein einziges Unternehmen hätte ein Monopol, es gäbe keine Konkurrenz und vermutlich extrem hohe Preise.
Patentieren kann man aber einzelne Technologien, z. B. ein neues Bedienkonzept oder ein bestimmtes Material. Andere Unternehmen können dann eigene technische Lösungen mit der gleichen Funktion entwickeln. Ein Patent ist also eine Barriere, aber selten eine vollständige.
PESTEL-Analyse: das größere Umfeld
Die Five Forces sind einfach und praxistauglich, lassen aber die makroökonomischen Rahmenbedingungen weg. Gerade im internationalen Management sind diese wichtig, etwa wenn ein Unternehmen in einem anderen Land verkaufen oder produzieren will. Dafür gibt es die PESTEL-Analyse, die ursprünglich auf Aguilar (1967, ebenfalls Harvard) zurückgeht und seither stark weiterentwickelt wurde.
| Buchstabe | Faktor | Beispiele |
|---|---|---|
| P | Political | Stabilität der Regierung, Korruption, politisches System |
| E | Economic | Einkommensverteilung, Kaufkraft |
| S | Socio-cultural | Werthaltungen, Konsumgewohnheiten |
| T | Technological | technische Entwicklungen, Infrastruktur |
| E | Ecological | Umweltschutz, Umweltauflagen |
| L | Legal | Arbeitsrecht, Rechtssicherheit |
Prüfungsfalle: Five Forces = Analyse der Branche (Wettbewerbskräfte). PESTEL = Analyse des Makro-Umfelds in einem Land (Politik, Wirtschaft, Gesellschaft, Technik, Umwelt, Recht). PESTEL ergänzt die Five Forces genau dort, wo diese blind sind.
4 Porters Wettbewerbsstrategien ★★★
Im zweiten Schritt wählt das Unternehmen eine der drei generischen Strategien (Musterstrategien). Hier wird besonders gern nach Zuordnungen gefragt: Was gehört zu Kostenführerschaft, was zu Differenzierung?
Die drei generischen Strategien im Überblick
| Strategie | Kernidee | Woher der Vorteil kommt |
|---|---|---|
| Kostenführerschaft | billiger produzieren als alle Konkurrenten der Branche | Lerneffekte, Economies of Scale, Prozessinnovation, Lieferantenbeziehungen |
| Differenzierung (= Qualitätsführerschaft) | Produkt hebt sich durch Zusatznutzen ab, höherer Preis | Qualität, Service, Marke, Design, Nutzerfreundlichkeit |
| Fokus (Nische) | Konzentration auf ein Marktsegment | spezielle Kundengruppe oder Region |
Kostenführerschaft
Kostenführerstrategie: Das Unternehmen will innerhalb seiner Branche die Produkte zu geringeren Kosten als alle Konkurrenten herstellen.
Wege dorthin:
Typische Kostenführer: Billigairlines, Diskont-Fitnessketten, Lebensmitteldiskonter, große Fast-Food-Ketten.
In Worten: Die Kosten pro Stück sind der Fixkosten-Anteil pro Stück plus die variablen Kosten pro Stück. Je mehr Stück, desto kleiner der Fixkosten-Anteil.
Beispiel ansehen
Eine Bäckerei kauft einen Ofen, der im Jahr 20.000 € Fixkosten verursacht. Mehl, Energie und Zutaten kosten 0,50 € pro Brot.
Ergebnis: Die vierfache Menge senkt die Stückkosten von 2,50 € auf 1,00 €. Das ist Fixkostendegression, ein Grund für Economies of Scale.
Schutz, aber nicht ewig: Dauerhaft niedrigere Kosten sind eine Markteintrittsbarriere. Aber weder Economies of Scale noch bessere Fertigungstechnik schützen auf Dauer: Konkurrenten können auch wachsen, und Technologien sind nur halbwegs sicher vor Nachahmung, wenn man sie ständig weiterentwickelt.
Prüfungsfalle: Das Ausnutzen von Economies of Scale und Lerneffekten ist typisch für die Kostenführerstrategie, nicht für die Differenzierungsstrategie.
Differenzierung (Qualitätsführerschaft)
Differenzierungsstrategie: Das Unternehmen hebt seine Produkte durch besondere Eigenschaften mit zusätzlichem Kundennutzen von der Konkurrenz ab und verlangt dafür einen höheren Preis.
Ein rein technischer Vorsprung lässt sich oft schnell kopieren. Als die ersten modernen Smartphones auf den Markt kamen, boten Konkurrenten sehr bald ähnlich hochwertige Geräte an. Deshalb differenziert man selten nur über Technik, sondern zusätzlich über Design, Bedienung, Marke usw.
Prüfungsfalle: „Bei Differenzierung ist Marketing weniger wichtig als bei Kostenführerschaft“ ist falsch. Gerade bei der Differenzierung ist Marketing zentral, weil das Produkt als anders und höherwertig wahrgenommen werden muss.
Fokus- bzw. Nischenstrategie
Fokusstrategie: Konzentration auf ein bestimmtes Marktsegment (eine Nische).
Business- und Corporate-Ebene, Stuck in the Middle
Business(-Level) Strategy (Geschäftsfeldstrategie): die Strategie für ein bestimmtes Produkt auf einem bestimmten Markt. Die drei generischen Strategien sind Business-Level-Strategien.
Corporate Strategy: die Strategie für das Gesamtunternehmen.
Stuck in the Middle: Grundsatz des marktbasierten Ansatzes. Auf Business-Ebene muss man sich klar für eine generische Strategie entscheiden. Wer „ein bisschen von beidem“ sein will, gerät zwischen die Stühle: Niemand kann in allem exzellent sein.
Auf Corporate-Ebene dürfen Unternehmen aber verschiedene Strategietypen kombinieren, jeweils in getrennten Geschäftsfeldern.
Einfach erklärt: Eine Hotelgruppe betreibt eine Budget-Kette mit Self-Check-in (Kostenführerschaft), eine Premium-Marke mit Spa und Top-Service (Differenzierung) und ein paar Berghütten-Chalets für Skitourengeher (Fokus). Jede Marke hat eine klare Linie, der Konzern als Ganzes kombiniert alle drei.
Prüfungsfalle: „Stuck in the Middle“ gilt für die Business-Ebene (ein Produkt, ein Markt). Ein Konzern kann sehr wohl in einem Geschäftsfeld Kostenführer und in einem anderen Differenzierer sein.
5 Resource-based View, VRIO und SWOT ★★★
Der ressourcenbasierte Ansatz schaut nicht auf den Absatzmarkt, sondern ins Unternehmen hinein: Welche besonderen Ressourcen hat es, die andere nicht einfach kaufen können?
Unternehmen als Bündel von Ressourcen
Der Ansatz geht auf die Wirtschaftswissenschaftlerin Edith Penrose zurück. In ihrer Pionierarbeit „The Theory of the Growth of the Firm“ (1959) beschrieb sie Unternehmen als Bündel von Ressourcen:
Der RBV erklärt Wettbewerbsvorteile dadurch, dass ein Unternehmen Zugang zu besonders attraktiven Ressourcen hat, die sich andere nicht so einfach auf Beschaffungsmärkten zukaufen können.
So wie der MBV mit den Five Forces Kriterien für attraktive Märkte hat, hat der RBV Kriterien für attraktive Ressourcen.
Das VRIO-Konzept nach Jay Barney
VRIO: Konzept von Jay Barney, das die Fähigkeit einer Ressource, einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen, auf vier Eigenschaften zurückführt.
| Buchstabe | Bedeutung | Beispiel (Fahrradverleih) |
|---|---|---|
| V – Valuable | wertvoll: schafft Kundennutzen oder senkt Kosten | eigene Werkstatt senkt Reparaturkosten |
| R – Rare | selten: steht anderen nicht zur Verfügung | einziger Standort direkt am Donauradweg |
| I – Inimitable | schwer nachzuahmen | jahrelang aufgebaute Stammkundschaft und Ruf |
| O – Organization | in eine passende Organisation eingebettet | Werkstatt, Buchungssystem und Personal greifen ineinander |
Erläuterungen:
Strategische Ressourcen: Ressourcen, die alle vier VRIO-Eigenschaften besitzen.
Prüfungsfalle: Hat eine Ressource VRIO-Eigenschaften, ist ihr Beschaffungsmarkt gerade nicht vollkommen. Wäre er vollkommen, könnte jeder die Ressource zum Marktpreis kaufen, und sie wäre weder „rare“ noch ein Vorteil.
Prüfungsfalle: Kann das Knowhow einer Mitarbeiterin nur gemeinsam mit den Kolleginnen und dem speziellen Verfahren des Unternehmens sinnvoll genutzt werden, ist das ein Beispiel für das „O“ (organisatorische Einbettung), nicht für „Rare“.
Kernkompetenzen
Kernkompetenzen-Ansatz: von Gary Hamel und C. K. Prahalad (1994). Ganz ähnlich wie VRIO, aber mit stärkerem Fokus auf einzigartige und wertvolle immaterielle Ressourcen wie Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen. Er trägt der stark gestiegenen Bedeutung von Wissen in der Wissensgesellschaft Rechnung.
SWOT-Analyse: beide Sichten kombiniert
SWOT-Analyse: in der Praxis sehr verbreitetes Werkzeug, eine vereinfachte Kombination aus marktbasiertem und ressourcenbasiertem Ansatz. Sie dient als Grundlage, um konkrete strategische Entscheidungen abzuleiten und zu begründen.
| Interne Analyse (RBV) | Externe Analyse (MBV) | |
|---|---|---|
| positiv | Strengths (Stärken) | Opportunities (Chancen) |
| negativ | Weaknesses (Schwächen) | Threats (Bedrohungen) |
Leitfragen:
Grundsatz „Stärken stärken!“: Auch wenn man Schwächen manchmal beheben muss, bringt es meist mehr, bestehende Stärken auszubauen. Denn abheben kann man sich nur durch Stärken, nicht dadurch, dass man bei Schwächen gerade so mithält.
Prüfungsfalle: S und W = intern = Resource-based View. O und T = extern = Market-based View. Chancen und Bedrohungen sind keine Eigenschaften des Unternehmens selbst, sondern seines Umfelds.
VertiefungSWOT im Alltag: welche Spezialisierung im Studium?
Die SWOT-Logik funktioniert für jede strategische Entscheidung, also jede langfristig wichtige Weichenstellung. Ein Beispiel ist die Wahl einer Spezialisierung im Studium.
Interne Analyse (Ressourcen): Was kann ich besonders gut, wofür begeistere ich mich, wo bin ich schwächer als andere? Das klingt einfach, ist aber meist schwer zu beantworten. Schon das regelmäßige Nachdenken darüber schärft den Blick für die eigenen Stärken.
Externe Analyse (Markt): Eine außergewöhnliche Stärke hilft wenig, wenn sie am relevanten Arbeitsmarkt niemand braucht. Welcher Markt ist für mich relevant (heimatnah oder international, welche Branche)? Wo ist genau das, was ich gut kann, besonders wertvoll?
„Valuable“ – wofür? Eine Ressource ist nur wertvoll in Bezug auf einen Markt. Wer sich bei einer Firma bewirbt, die gerade nach Skandinavien expandiert, hat mit Schwedischkenntnissen vielleicht einen USP.
USP (Unique Selling Proposition): ein einzigartiges Verkaufsargument, also etwas, das man bieten kann und andere nicht.
Über Märkte lernen: Man muss auch herausfinden, welche Jobs es überhaupt gibt und worauf es dort ankommt, etwa durch Praktika oder Gespräche mit Leuten aus verschiedenen Berufen. Aus beiden Analysen folgt, welche Ressourcen man gezielt weiterentwickeln sollte (z. B. eine Sprache lernen).
Planung hat Grenzen: Niemand kann alles wissen. Man muss flexibel bleiben, Gelegenheiten erkennen und im richtigen Moment zugreifen. Ein bisschen Glück gehört immer dazu.
6 Wertschaffung und Wertverteilung ★★
Strategie entscheidet nicht nur, wie viel Wert entsteht, sondern auch, wer wie viel davon bekommt. Hier verbinden sich Five Forces und VRIO mit der Idee der Stakeholder-Wertschöpfung.
Stakeholderrente
In Worten: Ein Stakeholder gewinnt, wenn ihm das, was er bekommt, mehr wert ist als das, was er dafür hergibt, jeweils aus seiner eigenen Sicht.
Beispiel ansehen
Ein Fahrradverleih organisiert für ein Hotel eine Radtour-Woche.
| Stakeholder | erhält minus gibt | Rente |
|---|---|---|
| Hotel (Kunde) | Nutzen 6.000 minus Preis 4.000 | 2.000 € |
| Tourguide (frei) | Honorar 1.500 minus Wert seiner Zeit 1.000 | 500 € |
| Vermieter der Lagerhalle | Miete 600 minus 600 (gleiche Miete überall) | 0 € |
| Gründer | Gewinn 1.900 minus Wert seines Einsatzes 900 | 1.000 € |
Gewinn des Gründers: €.
Ergebnis: Insgesamt entstehen € Wert. Gegenprobe: Kundennutzen minus Wert aller eingebrachten Leistungen: €.
In Worten: Die Kundin gewinnt, was sie mehr zu zahlen bereit wäre als den Preis. Das Unternehmen gewinnt, was der Preis über den Kosten liegt.
Beispiel ansehen
Im Kaffeehaus kostet eine Melange 3,80 €. Lena wäre bereit, 5 € zu zahlen. Die Herstellung kostet 1,30 €.
Ergebnis: Der Preis verteilt den geschaffenen Wert von 3,70 € nur zwischen beiden. Ein niedrigerer Preis erhöht die Konsumentenrente und senkt die Produzentenrente.
Was man daraus lernt
Prüfungsfalle: Kauft ein Unternehmen eine Ressource auf einem vollkommenen Markt zum Gleichgewichtspreis, schafft es für den Zulieferer keinen Zusatzwert. Der Zulieferer ist strenggenommen kein Stakeholder.
VertiefungFive Forces und VRIO an einem Start-up
Eine Gründerin bietet mit eigenem Verfahren KI-gestützte Auswertungen von Kundenbewertungen für Hotels an.
Gewinnmaximierung nur bei vollkommenen Märkten sinnvoll
Arbitrageunternehmen: ein Unternehmen, das auf durchwegs vollkommenen Märkten nur kauft und verkauft und dabei einen (sehr kleinen) Arbitragegewinn macht.
Wären alle Faktor- und Absatzmärkte vollkommen:
Das Paradox: Gewinnmaximierung ist also nur für Arbitrageunternehmen ein sinnvolles Ziel. Gerade dort ist im Marktgleichgewicht aber kaum Gewinn möglich (fast null). Gleichgewichtsmodelle sind für die Volkswirtschaftslehre wichtig, für die BWL aber nur ein Referenzpunkt: Sie zeigen, warum die Unvollkommenheit von Märkten Ausgangspunkt schöpferischen Unternehmertums ist.
Rolle der Innovation: Schöpferische Innovationen bringen Marktgleichgewichte und vollkommene Märkte „durcheinander“. Sie schaffen neue Produkte und Lösungen, für die es noch keine funktionierenden Märkte gibt, und bringen Unternehmen (vorübergehend) in Monopolsituationen. So wird Wertschaffung gerade durch Marktunvollkommenheiten möglich.
Finanzgewinn ist nur der Teil der Wertschöpfung, der dem Eigentümer zufließt. Dass er diesen Anteil langfristig maximieren will, ist genauso legitim wie das Streben von Arbeitskräften, Zulieferern und anderen Stakeholdern nach einem möglichst großen Anteil.
Prüfungsfalle: „Je vollkommener ein Produktmarkt, desto kleiner die Konsumentenrente“ ist falsch. Mehr Konkurrenz drückt die Preise Richtung Kosten: Die Produzentenrente sinkt, die Konsumentenrente steigt.
7 Von der Strategie zur Umsetzung ★★★
Eine Strategie wirkt nur, wenn sie im täglichen Handeln auf allen Ebenen ankommt. Für den Erfolg ist die Execution (Umsetzung) genauso wichtig wie eine gute Strategie.
Wer entwickelt die Strategie, und was beantwortet sie?
Die Strategieentwicklung ist Aufgabe und Verantwortung der obersten Leitung (Geschäftsführung bzw. Vorstand). Sie beantwortet die Frage:
Für welche Stakeholder wollen wir mit welchen Produkten auf welchen Märkten und auf welche Weise Wert schaffen, und welche Ressourcen und Kompetenzen befähigen uns besonders dazu?
Hilfreich sind dafür eine Analyse der Marktposition (MBV) und eine Ressourcenanalyse (RBV), vereinfacht auch beides zusammen als SWOT. Dabei wird festgelegt, für welche Stakeholder in welcher Form Wert entsteht und wie diese ihrerseits zur Wertschöpfung beitragen.
Vision, Mission, Purpose
Die ausführliche Strategie ist nur für interne Zwecke gedacht. Die prägnante Kurzform ihrer Kernelemente richtet sich an alle im Unternehmen (soll begeistern) und nach außen (wofür stehen wir?).
Purpose: ein klarer Zweck, der über das Formalziel des Geldverdienens hinausgeht, die Menschen auf allen Ebenen motiviert und ihrer Arbeit Sinn gibt. Für Non-Profit-Organisationen war das schon immer zentral, für Unternehmen wird es immer wichtiger. Allgemein besteht der Purpose eines Unternehmens darin, Wert für seine Stakeholder zu schaffen.
Prüfungsfalle: Vision = wohin (Zukunftsbild). Mission = warum und wofür (Daseinszweck). Und: Ein Mission Statement gibt nur eine grobe Richtung. Für die tägliche Arbeit ist es viel zu allgemein, deshalb braucht es Strategieimplementierung.
Vier Praktiken der Strategieumsetzung
Um eine Strategie in konkretes Handeln zu übersetzen, gibt es vier grundsätzliche Praktiken. Unternehmen müssen innerhalb jeder Praktik passende Maßnahmen wählen und Maßnahmen aus allen vier so kombinieren, dass die Umsetzung wirksam ist.
| Praktik | Was wird gesteuert? | Beispiel |
|---|---|---|
| 1 Ergebnisse | Ziele und Kennzahlen | Umsatzziel pro Filiale, Bonus bei Erreichung |
| 2 Verhaltensvorgaben | wie gearbeitet wird | Hygieneregeln, Arbeitszeiten, Freigabeprozesse |
| 3 Werte und Kultur | gemeinsame Haltungen | fehlertolerante Kultur, Sparsamkeitskultur |
| 4 Personalauswahl und -führung | wer arbeitet hier und wie entwickelt er sich | freundliche Leute einstellen, Verkaufstrainings |
(1) Umsetzung über Ergebnisse
Die Strategie wird in mehrere strategische Ziele übersetzt, die oft schon im Mission Statement stecken (z. B. Branchenführerschaft, Kundenimage, Effizienz, Profitabilität).
Budgetierung: der Planungsprozess, in dem Ziele vereinbart und die dafür nötigen Ressourcen den Unternehmensteilbereichen zugeordnet werden (z. B. wie viel ein Bereich produzieren und verkaufen soll und welche Mittel und Personalressourcen er dafür bekommt). Wichtig: Die Ziele müssen erkennbar mit den übergeordneten strategischen Zielen zusammenhängen.
Management by Objectives (MbO) und OKR:
Prüfungsfalle: OKR ist nicht einfach Top-down-Vorgabe. Top-down mit wenig Mitsprache ist typisch für das klassische MbO. OKR setzt auf gemeinsame, flexible Zielvereinbarung.
Prüfungsfalle: Budgetierung ist mehr als „Geld einteilen“. Sie umfasst die Vereinbarung von Zielen und die Zuordnung der dafür nötigen Ressourcen auf Teilbereiche.
VertiefungZiele herunterbrechen und aus Kennzahlen lernen
Rechenbeispiel Herunterbrechen beim Fahrradverleih
Strategisches Ziel: Marktführer bei E-Bike-Touren in der Wachau werden.
Ergebnis: Aus einer allgemeinen Strategie werden konkrete Targets mit Ressourcen. Der Teil mit Zielen und zugeteilten Mitteln ist die Budgetierung.
Warum „you learn what you measure“? Eine Kennzahl für Kundenzufriedenheit (z. B. aus Befragungen und Beschwerden) soll nicht nur Jahr für Jahr besser werden. Sie ist vor allem Anlass zu fragen: Was verstehen wir eigentlich unter Kundenzufriedenheit? Warum haben sich einzelne Bereiche unterschiedlich entwickelt? So lernt das Unternehmen über seine Strategie.
Die Idee hinter dem klassischen MbO: Erreicht jeder Teilbereich einer Hierarchieebene seine Ziele, sind automatisch auch die Ziele der nächsthöheren Ebene und am Ende die Gesamtziele erreicht.
(2) Umsetzung über Verhaltensvorgaben
Bei Ergebnisvorgaben gibt man nur das Was vor; die Verantwortlichen entscheiden selbst, wie sie es erreichen, weil sie das meist am besten wissen. Verhaltensvorgaben legen dagegen das Wie fest. Es gibt sie in allen Organisationen:
Eine Qualitätsführerstrategie lässt sich so über genau einzuhaltende Arbeitsabläufe umsetzen, Kundenorientierung über einen Katalog von Verhaltensregeln im Kundenkontakt.
Prüfungsfalle: Ergebnisvorgabe = Was soll herauskommen (Weg frei). Verhaltensvorgabe = Wie soll gearbeitet werden. „Umsatz um 10 % steigern“ ist eine Ergebnisvorgabe, „jede Reklamation binnen 24 Stunden schriftlich beantworten“ eine Verhaltensvorgabe.
(3) Umsetzung über Werte und Unternehmenskultur
Eine Strategie kann auch über klar kommunizierte Werthaltungen umgesetzt werden:
Kultur kann formell über ein schriftliches Regelwerk (Code of Conduct) etabliert werden. Besonders wirksam ist aber, wenn Führungskräfte sie vorleben. Die gelebte Kultur muss zu Zielvorgaben und Verhaltensregeln passen.
(4) Umsetzung über Personalauswahl und Personalführung
VertiefungWie Kultur und Personalauswahl konkret wirken
Wie sich Kultur verbreitet:
Personalauswahl je nach Strategie: Ein Lokal, das sich über Gastfreundschaft differenziert, achtet bei der Auswahl auf freundliche Umgangsformen. Ein Billiganbieter achtet eher auf Geschick und Effizienz.
Intern oder extern besetzen? Interne Besetzungen halten Wissen im Haus und stärken langfristiges Denken. Externe Besetzungen holen frische Ideen und andere Perspektiven herein. Welche Variante passt, hängt davon ab, was die Strategie braucht.
8 Internationalisierung ★★
Der Wettbewerb wird immer internationaler. Länder unterscheiden sich stark, und das muss bei Strategieentwicklung und Strategieumsetzung berücksichtigt werden.
Was zwischen Ländern anders ist
Chancen: Economies of Scale und Economies of Scope
Economies of Scale (Größenvorteile): Mit steigender Stückzahl eines Produkts sinken die Herstellungskosten pro Stück. Export erschließt neue Absatzmärkte und erlaubt größere Stückzahlen.
Gründe für Economies of Scale:
Economies of Scope (Verbundvorteile, Synergieeffekte): Vorteile, die ein Unternehmen hat, weil es mehrere Produkte anbietet oder in mehreren Ländern tätig ist, gegenüber Unternehmen, die nur eines davon tun.
Prüfungsfalle: Scale = Menge (mehr vom Gleichen, sinkende Stückkosten). Scope = Breite (mehrere Produkte oder Märkte, Verbundvorteile). Beide sind Treiber der Internationalisierung, nicht nur Economies of Scale.
Internationalisierungsstrategien
| Variante | Vorteile | Nachteile / Risiken |
|---|---|---|
| Nur Export (Produktion und Verwaltung im Heimatland) | kaum Auslandsinvestitionen, hohe Economies of Scale | nicht vor Ort, Produkte und Vermarktung kaum an lokale Besonderheiten angepasst |
| Produktion (auch) im Ausland | breiterer Zugang zu Wissen und Qualifikationen, Nutzung unterschiedlicher Arbeitskosten | höhere Investitionen und Risiken vor Ort |
Historisch war der Zugang zu Arbeitskräften und zu Ressourcen wie Bodenschätzen, die es im eigenen Land nicht gab, ein entscheidender Treiber der Internationalisierung. Viele Unternehmen starten mit reinem Export und sind später in sehr vielen Ländern selbst präsent.
Spezifische Risiken:
Prüfungsfalle: „Wenn die Produktion den Gesetzen am Standort entspricht, gibt es kein Risiko“ ist falsch. Das Reputationsrisiko bei Kundinnen und Kunden bleibt.
Umsetzung internationaler Strategien: anpassen oder vereinheitlichen?
Grundfrage des internationalen Managements: Sollen Führungs- und Managementpraktiken an regionale Besonderheiten angepasst werden, oder funktionieren sie überall gleich?
Auf der Produktseite gibt es beide Wege: Manche Ketten passen ihr Angebot stark an regionale Essgewohnheiten an (lokale Anpassung). Andere führen eine globale Marke mit kaum veränderten Produkten (höchstens Details wie die Tastatur) oder pflegen bewusst eine weltweit gleiche „Sprache“ beim Bestellen.
Einfach erklärt: Eine Wiener Kaffeehauskette expandiert nach Japan. Bleibt die Karte genau gleich (globale Marke), oder kommt Matcha-Melange dazu (lokale Anpassung)? Und: Bekommen die Leute in Tokio dasselbe Bonussystem wie in Wien?
VertiefungTiming beim Markteintritt
Wer neue Geschäftsideen international ausrollt, achtet auch auf den Zeitpunkt. Ist ein starker Konkurrent in einem Land noch nicht präsent, kann man sich dort relativ ungestört etablieren. Wo der Konkurrent schon fest verankert ist, tut man sich mit derselben Idee viel schwerer.
Das passt zu den Five Forces: Der Eintritt ist leichter, wenn die Rivalität (noch) gering ist und man selbst als Erster Kundenbeziehungen und Bekanntheit aufbauen kann.
9 Allianzen, Business Ecosystems und Non-Profits ★★
Wertschöpfung passiert nicht nur innerhalb eines Unternehmens. Partner, manchmal sogar Konkurrenten, und ganze Netzwerke von Organisationen tragen dazu bei.
Strategische Allianzen und Joint Ventures
Strategische Allianz: Kooperation selbständiger Unternehmen zu strategischen Zwecken, z. B. ein Hersteller, der Zulieferer schon in die Entwicklung neuer Produkte einbindet.
Joint Venture: Die Partner einer strategischen Allianz gründen ein gemeinsames neues Unternehmen, an dem sie beteiligt sind (z. B. zwei E-Bike-Hersteller gründen gemeinsam eine Firma für bessere Akkus, Beteiligung 60 % zu 40 %).
Motive für Kooperationen:
Auch Konkurrenten kooperieren: Fluglinien, die eigentlich konkurrieren, schließen sich zu Allianzen zusammen und befliegen Strecken gemeinsam im Code Sharing, statt sich gegenseitig Konkurrenz zu machen. Die Erlöse werden nach Vereinbarung aufgeteilt.
Prüfungsfalle: Bei einer strategischen Allianz bleiben die Partner selbständig. Ein Joint Venture ist eine Sonderform, bei der ein gemeinsames Unternehmen gegründet wird. Und: Kooperation mit direkten Konkurrenten ist möglich und nicht ungewöhnlich.
Business Ecosystems
Früher wurden Strategien vor allem aus Sicht eines Unternehmens und seiner formellen Partnerschaften betrachtet. Heute schaut man zunehmend auch auf die informellen Beziehungen und die Rolle im größeren wirtschaftlichen Ökosystem.
Business Ecosystem: ein Netzwerk selbständiger Unternehmen, die in einer Art Symbiose gemeinsam Kundennutzen erzeugen, angelehnt an Ökosysteme in der Natur, wo Lebewesen miteinander verbunden und teils voneinander abhängig sind.
Das Musterbeispiel ist das Smartphone als Plattform mit App Store:
Das Verteilungsproblem: Alle profitieren voneinander, aber es stellt sich die Frage, wer wie viel vom gemeinsamen Wertschöpfungs-Kuchen bekommt. Sammelt etwa eine fremde Karten-App auf der Plattform wertvolle Nutzerdaten für Werbung, will der Plattform-Betreiber diese Daten lieber selbst haben und entwickelt eine eigene, vorinstallierte Karten-App.
Konkurrierende Ecosystems: Heute konkurrieren im Wesentlichen zwei Smartphone-Ecosystems: eines dominiert von Apple (eigenes Betriebssystem, eigener App Store), eines von Google (Android und Google Play, das von vielen Herstellern genutzt wird, die sich damit teilweise von Google abhängig machen). Ein Ökosystem zu dominieren ist ein wichtiger Grund, warum diese Unternehmen zu den wertvollsten der Welt gehören.
Prüfungsfalle: Auch das Android-Ecosystem ist ein Business Ecosystem, obwohl darin konkurrierende Smartphone-Hersteller dieselbe Plattform nutzen. Konkurrenz innerhalb eines Ökosystems schließt die gemeinsame Wertschöpfung nicht aus.
Strategie in Non-Profit-Organisationen
Auch Non-Profit-Organisationen (NPOs) wollen dauerhaft Wert für ihre Stakeholder schaffen. Beispiel: ein Verein, der Lernhilfe für Kinder aus armutsgefährdeten Familien organisiert.
Stakeholder: die Begünstigten (Beneficiaries, hier die Kinder), Spenderinnen und Spender und Ehrenamtliche (Volunteers).
Wertschaffung für Spender und Ehrenamtliche: vor allem das gute Gefühl, etwas Gutes zu tun. Wert entsteht aber nur, wenn sie wahrnehmen, dass ihr Einsatz wirklich wirkt. Der wahrgenommene Beitrag muss höher sein als das eingebrachte Geld bzw. die eingebrachte Zeit.
Unterschied zum Unternehmen: Die Wertschaffungslogik ist gleich, nur gibt es keine Eigentümer, die den Überschuss (Gewinn) erhalten. Wer eine NPO gründet und finanziert, hat keinen Anspruch auf Überschüsse; alles bleibt in der Organisation und dient dem Zweck. Auch Spender haben keinen Anspruch auf Rückzahlung oder Gewinnanteile.
MBV und RBV gelten auch hier:
Ecosystem besonders wichtig: Komplexe Ziele wie Armutsbekämpfung erreicht kaum eine Organisation allein. Lernhilfe wirkt wenig, wenn Kinder hungrig oder krank sind oder danach keine Ausbildung finden. Der Erfolg hängt davon ab, dass ein ganzes Ecosystem von Organisationen (Ernährung, Gesundheit, Berufsausbildung …) zusammenwirkt.
Prüfungsfalle: Eine NPO darf durchaus Überschüsse erzielen. Sie werden nur nicht an Gründer, Eigentümer oder Spender ausgeschüttet, sondern bleiben im Dienst des Zwecks.
Business Model und Business-Model-Leinwand
Business Model: die hinter einer Strategie steckende Wertschaffungslogik (so heißt sie im erwerbswirtschaftlichen Bereich).
Business-Model-Leinwand: zunehmend genutztes Werkzeug (nach Osterwalder und Pigneur), um diese Logik übersichtlich auf einer Seite darzustellen. In angepasster Form eignet es sich auch für NPOs: Statt eines Wertangebots für zahlende Kunden steht dort eine Social Value Proposition, statt Umsätzen Outcomes und Impact und Finanzierungsquellen.
VertiefungDie neun Bausteine für Non-Profit-Organisationen
VertiefungStrategie und Mythologie: Athene und der erste Mentor
In der griechischen Mythologie war Athene die Göttin der Weisheit und der Strategie (römisch: Minerva).
Um Telemachos, den Sohn des Odysseus, strategisch zu beraten, nahm Athene die Gestalt von Mentor an, einem Freund des Odysseus. Daher kommt das Wort Mentoring. Der erste Mentor war also eigentlich eine Frau in Gestalt eines Mannes.
Weil Athene der Legende nach auch gewöhnlichen Menschen manchmal strategische Weisheit einhauchte, stellte man ihre Statuen gern dort auf, wo solche Weisheit besonders gebraucht wird, etwa vor dem österreichischen Parlament in Wien.
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